我在沃爾瑪（Walmart）擔任執(zhí)行副總時，曾雇用一位杰出的戰(zhàn)略專家來制定山姆會員店（Sam’s Club）事業(yè)部的營銷戰(zhàn)略。她的成效良好；營銷活動很簡單，可是很切合重點。我們變得親近，我認為雇用她是成功的決策，直到一位團隊成員來找我商量。原來這位戰(zhàn)略專家對同事一直很惡劣，讓他們覺得被邊緣化、沒有價值。這情況已經(jīng)持續(xù)超過一年，團隊中的許多人都在考慮離開。經(jīng)過這么久我都沒有注意到這個問題，于是立即采取行動解雇她。
危機并未就此結(jié)束。雖然我得以說服團隊的頂尖人才留下，但還是花了幾年才贏回他們的信任。這整件事的結(jié)局本來可能完全不同?，F(xiàn)在回顧，我看出當時自己只注重結(jié)果，因而讓那位戰(zhàn)略專家得以那樣對待同事。我也了解到，團隊遲疑不敢說出來，讓有害因素持久不衰。最終，每個人都有責任，無論他們在組織結(jié)構(gòu)圖的位置，人人都有責任在有毒的職場文化中采取行動，以身作則。
從那次經(jīng)驗，我發(fā)展出幾種戰(zhàn)略，以協(xié)助我與全公司的團隊成員一起找出方法，預防有毒文化生根發(fā)展。這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是讓每個人都找出自己在支持或打擊有毒文化上能發(fā)揮的作用。
找出你能發(fā)揮的作用
團隊成員有兩種：被動推動者與主動推動者。被動的推動者（我就是這種）通常不知道發(fā)生的情況。他們往往立意良善，卻被“成就模式”蒙蔽，只想推動成果。他們考慮的事情不夠周詳，忽略了更多應(yīng)考慮的事項，天真地相信領(lǐng)導人經(jīng)營時所根據(jù)的價值體系和領(lǐng)導風格與他們一樣。在我的例子中，我是被動的推動者，因為我只看到團隊交出的成果，一直忽略達成這些結(jié)果的過程中發(fā)生了什么事，因而繼續(xù)助長這種行為。
主動的推動者確實了解情況，卻沒有采取行動。他們經(jīng)常身處問題災區(qū)，最能描述與記錄詳情，因此對打擊有害行為來說不可或缺。但他們可能因為覺得自己地位不足以提出抱怨，或害怕引發(fā)負面后果，而猶豫不決，不敢開口說出正在經(jīng)歷的事情。他們假設(shè)別人會表態(tài)、合理化認為現(xiàn)況也許沒那么糟，或延遲行動，等到有更多證據(jù)來證實他們的不確定感。
采取行動
被動的推動者必須制定戰(zhàn)略，深入調(diào)查達到成果的方法，并在問題發(fā)生時迅速行動。最好的做法就是讓團隊能夠看到他們。像是安排在辦公室“走動”的時間，路過打聲招呼，或是進行一對一會議，這些簡單的行動都是展現(xiàn)信任的實用技巧，同時也能查證團隊的行為與成果。這也給予團隊成員一些合理的接觸點，好讓他們提出憂心的事，而不必正式安排秘密會議來提出。
主動推動者必須體認到，選擇不開口其實就是選擇助長這種行為。他們必須明白，自己有義務(wù)培養(yǎng)健康與尊重的工作環(huán)境；而行動的第一步，就是先找到他們信任，且能提供建議說明可如何處理這種情形的人，或找有權(quán)力采取行動的人。
在我的案例中，解雇那名戰(zhàn)略專家之后，我與團隊共同制定并落實一項改善參與度的正式計劃，能夠由上而下打開溝通管道。計劃包含一套能見度戰(zhàn)略、定期領(lǐng)導力評估，與賦予團隊成就感的強化戰(zhàn)略。這提供了機會，可示范與獎勵以價值觀為基礎(chǔ)的行為，也慢慢灌輸信任的文化，以及對溝通與擔憂的開放態(tài)度。
促進文化健康
如果領(lǐng)導人能明確而積極地示范無法容忍什么事情，員工就會明白自己的擔憂會被聽見，且會被認真對待。我沒有做到這一點，因為我被那位戰(zhàn)略專家?guī)淼膬?yōu)異成果所蒙蔽，但這最后會對團隊文化造成的傷害，本來可能導致更高的代價。研究顯示，如果員工覺得自己的意見有被聽到，組織就能獲得更好的成果。一項研究發(fā)現(xiàn)，一家全國連鎖餐廳的主管如果能接觸到高層領(lǐng)導人，說明他們的構(gòu)想與表達疑慮，公司就能省下160萬美元，流動率降低23％。此外，好幾家金融公司表示，如果員工有更多機會表達意見，公司就會有更好的財務(wù)與營運成果。
決定坦白直言以對抗有毒文化，可能是員工在職涯中所面臨過最困難的決定之一。我很感激那位最后把他們的擔憂告訴我的同事，我也很高興自己能迅速行動，控制了進一步的損害。那次經(jīng)驗教會我，賦權(quán)給組織中每位員工好讓他們?yōu)榻M織負責，非常重要。
文|Celia Swanson