通向高績(jī)效組織的道路上存在諸多挑戰(zhàn)，應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)需要很大程度上的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的委托。對(duì)于那些已經(jīng)下放了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的企業(yè)，這樣做很值得。一項(xiàng)對(duì)1100多家企業(yè)長(zhǎng)達(dá)30年的研究得到了很多有趣的結(jié)果。第一，在每3～5年的時(shí)間里，公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)可以增加30％～50％。第二，公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)每年的增加比傳統(tǒng)的企業(yè)要快最少3～7個(gè)百分點(diǎn)。但是這些結(jié)果是因?yàn)槠髽I(yè)能夠應(yīng)對(duì)以下挑戰(zhàn)。
環(huán)境的因素
如同其他企業(yè)一樣，高績(jī)效企業(yè)是一個(gè)開放性的系統(tǒng)，劇烈變化的外部環(huán)境中全球化趨勢(shì)顯著，客戶期望急速變化，都對(duì)企業(yè)施加著影響。其中最重要的因素有企業(yè)的工作地點(diǎn)的問題，機(jī)遇，以及企業(yè)的目標(biāo)、使命、戰(zhàn)略和愿景。高績(jī)效組織一般將使命和愿景聯(lián)系起來(lái)考慮，將以上因素都包括在其中，并與企業(yè)的核心價(jià)值整合在一起。在一個(gè)真正的高績(jī)效組織中，愿景與目的的結(jié)合必須同時(shí)考慮到各個(gè)層次上的員工以及管理者。這種結(jié)合對(duì)于確保企業(yè)中的每一個(gè)人的認(rèn)同感是非常重要的?；ハ嗟恼J(rèn)同是高績(jī)效企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的最大區(qū)別。前面提到的高績(jī)效組織的要素——員工的參與、自我引導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)、完整的生產(chǎn)技術(shù)、組織學(xué)習(xí)和全面質(zhì)量管理～一在將投入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出、應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境方面都很有貢獻(xiàn)。
產(chǎn)出包括個(gè)人、團(tuán)體和整個(gè)企業(yè)的效率和對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。企業(yè)的效率要看企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和員工工作生活的質(zhì)量。后者包括滿意度、對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)和其他類似的衡量標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)指管理者和員工的慈善捐助和志愿活動(dòng)等諸如此類的活動(dòng)。
因此這一開放系統(tǒng)的概念意味著投入、轉(zhuǎn)變過程和產(chǎn)出都受外部環(huán)境變化的影響，并且相互間也存在影響。從而，產(chǎn)出必定對(duì)投人和轉(zhuǎn)變過程會(huì)有反饋效應(yīng)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化，必須對(duì)這一系統(tǒng)進(jìn)行不斷的調(diào)整。
內(nèi)部的整合
一個(gè)很大的挑戰(zhàn)是如何整合高績(jī)效組織的5個(gè)要素。比如說，自我引導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)在他們的計(jì)劃和運(yùn)作中必須包括完整的生產(chǎn)體系。通常這些團(tuán)隊(duì)要參與體系的設(shè)計(jì)。類似的，這些團(tuán)隊(duì)必須考慮全面質(zhì)量管理，將其視為自身功能的一部分。與此同時(shí)，他們必須重視組織學(xué)習(xí)和員工的參與。在成功的高績(jī)效組織中，這些功能和活動(dòng)能夠很好地匹配，正如開放式系統(tǒng)的投入和產(chǎn)出一樣。
與傳統(tǒng)的企業(yè)采用自上而下的設(shè)計(jì)體系不同，高績(jī)效組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)將自上而下和自下而上的決策制定結(jié)合起來(lái)。成功的設(shè)計(jì)需要管理層的高度而持久的重視和由來(lái)自各層次的員工組成的各設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的支持。另外，也需要不斷地解決因外部因素變化導(dǎo)致的各類問題。能夠做到上述幾點(diǎn)的企業(yè)可以獲得我們將在結(jié)論部分討論的諸多好處。
有時(shí)候在一個(gè)大型的、傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部存在高績(jī)效組織的“孤島”。高績(jī)效組織的“孤島”被績(jī)效不高的組織或者單位所包圍，有時(shí)候甚至呈對(duì)立之勢(shì)。通用汽車的土星公司就是·個(gè)例子。原先為了給公司的其他單位樹立榜樣而建立的土星公司后來(lái)不得不為了維持一個(gè)高績(jī)效組織而持續(xù)斗爭(zhēng)。通用汽車總部和工會(huì)的一些有影響力的管理人員并不支持土星公司，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這樣會(huì)丟失自己在通用汽車其他更為傳統(tǒng)的子公司里擁有的權(quán)利。
盡管存在著內(nèi)部壓力，土星公司早期作為高績(jī)效組織仍然獲得了成功。與此同時(shí)，外部市場(chǎng)力量使得土星公司維持其成功變得很難。比如說，除了最近的SUV，土星公司對(duì)其小型轎車生產(chǎn)線沒有做過什么大的改變。另外一個(gè)制造廠設(shè)計(jì)的稍大的車型銷售狀況也不是很好。因此，除了早期的成功，土星公司還有許多困難。盡管如此，較之傳統(tǒng)企業(yè)，運(yùn)作良好的高績(jī)效組織更能適應(yīng)逆境。
中層管理者的角色
在建立高績(jī)效組織的過程中，中層管理者也必須應(yīng)對(duì)一系列的挑戰(zhàn)。許多人需要完成前面提到的各個(gè)方面的一個(gè)或者多個(gè)。比如說，創(chuàng)建自我管理的工作團(tuán)隊(duì)可能會(huì)受到各個(gè)層次的管理者和員工的抵制。中層管理者最關(guān)心的是，他們可能會(huì)終結(jié)部分或者全部自己的職能。許多這樣的功能通常下放給團(tuán)隊(duì)自身，中層管理者必須尋找新的角色，調(diào)整他們傳統(tǒng)的作為指導(dǎo)者的角色。
盡管X一代的員工比較欣賞自我管理的工作氛圍，其他員工(尤其是那些缺乏教育的員工)可能會(huì)實(shí)行抵制。有些員工并不認(rèn)為在團(tuán)隊(duì)中是工作的好方法，有些人不喜歡團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的額外挑戰(zhàn)。許多員工有一種強(qiáng)烈的獨(dú)立工作的偏好，尤其是在美國(guó)。中層管理者在實(shí)施變革時(shí)面臨的主要挑戰(zhàn)，就是應(yīng)對(duì)員工的抵制心態(tài)，見有效的管理者。
中層管理者面對(duì)的另一項(xiàng)挑戰(zhàn)就是如何解決高績(jī)效組織各個(gè)要素之間的沖突。比如，在通往高績(jī)效組織的道路上，全面質(zhì)量管理反映獨(dú)立的、強(qiáng)凋各個(gè)方面質(zhì)量的工作組，這些工作組一般都有大量的管理控制權(quán)。相反，員工的參與需要在很多問題上有相當(dāng)數(shù)量的授權(quán)，而不是僅僅局限于質(zhì)量方面。緩和這兩方面的矛盾，對(duì)于管理者和員工而言都比較困難，雙方都必須接受培訓(xùn)，以適應(yīng)新的高績(jī)效組織的角色。中層管理者不僅要接受培訓(xùn)，還要設(shè)計(jì)、完成對(duì)員工的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)對(duì)于員工適應(yīng)新的角色、跟上日益復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是非常重要的。
高層領(lǐng)導(dǎo)
對(duì)于高層管理者而言，第一個(gè)挑戰(zhàn)就是決定在通往高績(jī)效組織的道路上究竟要走多遠(yuǎn)。有些倉(cāng)業(yè)只是完成了前面所述幾個(gè)要素中的一兩個(gè)，因而就沒有成為真正意義上的高績(jī)效組織，只能說是傳統(tǒng)企業(yè)加上了一些高績(jī)效組織的要素。能夠走多遠(yuǎn)取決于外部環(huán)境和投入網(wǎng)素，還有高層有多強(qiáng)烈的愿望成為真正的高績(jī)效組織。比如，高績(jī)效組織在要求創(chuàng)新的變化環(huán)境中非常有用。有些公司，像寶潔公司(Procter＆Gamble)，非常看重高績(jī)效組織的概念，最高管理層也致力于向這方面發(fā)展。另外有些管理者不希望作這種努力，而滿足于實(shí)現(xiàn)一兩個(gè)要素，或者僅僅是一個(gè)要素的一一部分。
高層的另外一個(gè)挑戰(zhàn)就是美圍商業(yè)的囝際化。在地位、權(quán)利和聲譽(yù)同工作價(jià)值緊密相關(guān)的閆家(如馬來(lái)西亞、意大利和墨西哥等)，很難實(shí)現(xiàn)諸如自我引導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)和員工的參與這樣的高績(jī)效組織的要素。而且，可能還缺乏具備很強(qiáng)的能力和教育背景的員工。最終，培訓(xùn)、發(fā)展中層管理者成為一個(gè)挑戰(zhàn)。正如前面提到的，他們不再承擔(dān)傳統(tǒng)組織中的管理角色。
另起爐灶還是改造修整
最后一個(gè)挑戰(zhàn)，是這樣一個(gè)問題：應(yīng)該重新設(shè)計(jì)一個(gè)高績(jī)效組織，還是將傳統(tǒng)組織進(jìn)行改造?另行選址、從頭開始的方式有時(shí)候稱為“綠地”。土星公司就是一·個(gè)例子。從最初概念的形成到開工生產(chǎn)，總共用了10年的時(shí)間。在此期間，每一件事情都是從零開始。與此相反，改造修整從一個(gè)現(xiàn)有的傳統(tǒng)組織出發(fā)，改變組織的一些沒計(jì)，向高績(jī)效組織的方向發(fā)展。
采用從頭設(shè)汁方式的組織獲得了財(cái)務(wù)上均每年10％的增長(zhǎng)，相比之下，采用改造修整方式的組織實(shí)現(xiàn)了每年平均6.8％的增長(zhǎng)，而沒有進(jìn)行改造修整的傳統(tǒng)企業(yè)則實(shí)現(xiàn)了平均每年3.8％的增長(zhǎng)。因此，盡管三種設(shè)計(jì)方式在應(yīng)對(duì)內(nèi)外壓力的過程中都實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，高績(jī)效組織卻是做得最好的。