如果想要在戰(zhàn)略管理的流程中減少宏觀決策的成分而增加創(chuàng)新的成分，那就應(yīng)該在流程中加入應(yīng)急戰(zhàn)略的因素。簡(jiǎn)單說就是管理者要主動(dòng)地與下屬進(jìn)行溝通和交流。有時(shí)創(chuàng)新也會(huì)引起混亂，為了避免出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，可以規(guī)定打破常規(guī)的戰(zhàn)略制定方式必須遵守四個(gè)步驟。
為什么要打破規(guī)則
只要是在市場(chǎng)中經(jīng)營(yíng)，就必須遵守規(guī)則，這是毫無異議的。但是，有時(shí)候一些在市場(chǎng)中拼搏的人會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)期生存目標(biāo)受到威脅，特別是在一些對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)橫加限制的市場(chǎng)或時(shí)期，“大魚吃小魚”的傾向十分明顯。這時(shí)候，企業(yè)只有打破市場(chǎng)既定的游戲規(guī)則才能突破重圍，走向成功。有許多企業(yè)，例如愛爾蘭瑞安航空公司(Ryanair)、宜家家居公司(IKEA)、戴爾電腦公司(Dell)、H&M服裝公司等，都是在傳統(tǒng)的市場(chǎng)上打破常規(guī)，搶占到可觀的市場(chǎng)份額，最后取得成功的。但是，并不是所有打破常規(guī)的企業(yè)都能取得成功。因?yàn)槭袌?chǎng)上不僅有機(jī)遇，還有各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。從戰(zhàn)略管理的流程去看問題，人們應(yīng)該了解自己所在的行業(yè)有哪些規(guī)則，在此基礎(chǔ)上再系統(tǒng)地去觀察是否有什么規(guī)則可以去破除。
一般說來，打破常規(guī)并不是憑空想象出來的，它是一個(gè)復(fù)雜的過程，總是伴隨著不確定性。所以，它比循規(guī)蹈矩要困難得多。由于一項(xiàng)戰(zhàn)略的成敗往往需要很長(zhǎng)一段時(shí)期才能夠顯現(xiàn)，所以許多害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策者總是不敢越雷池一步，寧愿在自己所處的行業(yè)中亦步亦趨，盡量減少不確定性。如果能夠減少不確定性，那么打破常規(guī)也就變得容易得多。因此，為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)打破常規(guī)，就需要制定一個(gè)流程，增加創(chuàng)新戰(zhàn)略成功的幾率。
一般情況下，我們是在現(xiàn)有的環(huán)境里學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。換句話說，就是在行業(yè)或是法律框架的既定環(huán)境里制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。但是，這樣的環(huán)境是限制戰(zhàn)略創(chuàng)新的，我們很難跳出現(xiàn)成的模式去思考。人們一般都樂于循規(guī)蹈矩。所以，我們?cè)谥贫☉?zhàn)略的時(shí)候總是小心翼翼。不敢跨出大的步伐。
為了在制定戰(zhàn)略的時(shí)候融進(jìn)創(chuàng)新的因素，企業(yè)可以到其他行業(yè)里去邀請(qǐng)專家來提供咨詢。許多企業(yè)也確實(shí)是這樣做的。他們到其他行業(yè)里去聘請(qǐng)資深專家，希望這些專家能夠給自己的企業(yè)注入新鮮血液。令人遺憾的是，這樣的專家很快就適應(yīng)了當(dāng)?shù)氐乃?。所謂的“新鮮血液”也很快變得陳腐。即使企業(yè)不斷地更新管理團(tuán)隊(duì)往往也無濟(jì)于事，這樣做只會(huì)給組織帶來許多的不安定。
還有一種做法是聘請(qǐng)本行業(yè)的咨詢人員。由于他們積累了許多經(jīng)驗(yàn)，對(duì)行業(yè)也比較了解，所以也會(huì)提供新鮮的思想。但是，一個(gè)項(xiàng)目總有結(jié)束的時(shí)候。項(xiàng)目結(jié)束了。原來新鮮的思想也結(jié)束了，咨詢?nèi)藛T也會(huì)離開。所以，重要的是組織要有長(zhǎng)期的安排，要學(xué)會(huì)從積累的經(jīng)驗(yàn)中找到制定創(chuàng)新戰(zhàn)略的方法。這就是一種制定新戰(zhàn)略的方法，所謂的“打破常規(guī)的戰(zhàn)略制定方式”。
打破常規(guī)的戰(zhàn)略制定方式——四步驟
打破常規(guī)的戰(zhàn)略制定方式包括四步驟。前兩個(gè)步驟涉及戰(zhàn)略咨詢，第三步和第四步則是與風(fēng)險(xiǎn)資本有關(guān)。四步驟內(nèi)容如下：
- 建立一個(gè)普遍適用的分析、調(diào)查框架；
- 經(jīng)常性地將獲得的新的信息融進(jìn)創(chuàng)新方法和創(chuàng)新戰(zhàn)略中；
- 用創(chuàng)新方法去捕捉市場(chǎng)機(jī)遇；
- 對(duì)這些機(jī)遇進(jìn)行評(píng)價(jià)，并審核其對(duì)戰(zhàn)略制定的意義。
企業(yè)可以將這些方法運(yùn)用到資本市場(chǎng)中，同時(shí)思考企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和創(chuàng)新能力。在對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行分析之后，就可以設(shè)計(jì)出戰(zhàn)略制定的方法了。盡管沒有因循常規(guī)行事，企業(yè)依然可以盡量降低風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)盡可能多地融人創(chuàng)新因素。
這種戰(zhàn)略制定的方式第一步是幫助企業(yè)從大處著眼，成體系地挑戰(zhàn)現(xiàn)有的規(guī)則。成體系地操作是很重要的，若不是這樣，即使獲得有利于創(chuàng)新的信息也會(huì)丟失(比如員工跳槽)。調(diào)查也要遵循一定的順序。我們來思考這樣一個(gè)案例：德國(guó)有一家汽車零配件供應(yīng)商，經(jīng)過多年的經(jīng)營(yíng)，該公司積累了一定的生產(chǎn)實(shí)力，例如生產(chǎn)場(chǎng)所、人力資源、廠房設(shè)備等。公司計(jì)劃提升自己的經(jīng)營(yíng)能力，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。高層需要考慮的問題(例如如何解決產(chǎn)能過剩的問題)可以分解成幾個(gè)小問題，例如：
- 能否在工作時(shí)間安排上進(jìn)行創(chuàng)新，使其更加靈活?
- 能否將季節(jié)性空置的倉(cāng)庫(kù)租給第三方?
可以想見，在企業(yè)所在的行業(yè)里，甚至在同一個(gè)國(guó)家里，人們思考問題的方式是大同小異的。但是，跳出框框去思考無疑是有益的。在上述假?zèng)]的案例中，我們可以依據(jù)所設(shè)計(jì)的調(diào)查提綱思考各種問題，考慮的經(jīng)營(yíng)環(huán)境可以是不同的行業(yè)、不同的國(guó)家，甚至是價(jià)值鏈上不同的環(huán)節(jié)。決策者要根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)計(jì)有針對(duì)性的問題。例如：
- 企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)則是什么?
- 有哪些可以替代的規(guī)則?
- 替代規(guī)則的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在哪里?
- 形成這樣的替代規(guī)則的誘因是什么?
- 形成這樣的替代規(guī)則的驅(qū)動(dòng)因素是什么?
- 若是制定打破常規(guī)的戰(zhàn)略，如何付諸實(shí)施?
要完整地回答從(1)到(6)的所有問題并不容易，但是，只要綜合考慮其他行業(yè)或是其他國(guó)家相似的情況，問題就會(huì)變得簡(jiǎn)單一些。按部就班地思考其他行業(yè)里如何回答這些較為宏觀的問題，制定出一份帶有創(chuàng)新思維的戰(zhàn)略規(guī)劃就要容易一些。
毫無疑問，這樣的調(diào)查框架不是一成不變的。管理者要不斷地補(bǔ)充新的內(nèi)容。為戰(zhàn)略決策提供咨詢的專家可以利用這樣的調(diào)查框架為客戶服務(wù)，針對(duì)客戶行業(yè)的具體情況提出專家意見。例如，從上述那家德國(guó)企業(yè)的調(diào)查框架出發(fā)，專家們可以歸納出澳大利亞的銅礦開采企業(yè)如何解決時(shí)問安排問題，也可以歸納出印度的食品生產(chǎn)企業(yè)如何解決季節(jié)性倉(cāng)儲(chǔ)問題。
第二步工作是將在一家或是幾家企業(yè)調(diào)查的結(jié)果融進(jìn)有利于制定創(chuàng)新戰(zhàn)略的新的信息。在這一階段，可以運(yùn)用各種創(chuàng)新技術(shù)，例如系統(tǒng)一邏輯法(諸如形態(tài)學(xué)方法、逐漸抽取法、關(guān)聯(lián)樹分析法等)，直覺創(chuàng)新法(諸如頭腦風(fēng)暴、共同研討法、“6—3—5”方法等)。企業(yè)外部的專家(學(xué)者、咨詢專家、行業(yè)專家等)使用某種調(diào)查方式開展討論，探究公司管理層中是否有可以改進(jìn)的地方。目的是群策群力，尋找新的戰(zhàn)略決策方式(例如，“澳大利亞的方法在我們企業(yè)是否適用?能否因此而提升我們的競(jìng)爭(zhēng)力?”)。根據(jù)咨詢專家的意見用這種打破常規(guī)的方法制定戰(zhàn)略，一般都是在新的環(huán)境中。因此，決策者要仔細(xì)審視相關(guān)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境。
第三步是將創(chuàng)新方法根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況融合到原有的管理系統(tǒng)中，并制定新的戰(zhàn)略規(guī)劃，捕捉新的商業(yè)機(jī)遇。此時(shí)，管理者要針對(duì)這些創(chuàng)新方法審視企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，使自己成為“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者”。在上述德國(guó)企業(yè)的案例中，我們可以假設(shè)用創(chuàng)新模式來解決生產(chǎn)力過剩的問題(例如，一家集團(tuán)公司按照澳大利亞銅礦企業(yè)的做法實(shí)施彈性工作制、一家服務(wù)企業(yè)將剩余的倉(cāng)儲(chǔ)空間租賃給其他的公司、按照印度的食品生產(chǎn)企業(yè)安排生產(chǎn)計(jì)劃)。企業(yè)要開展內(nèi)部創(chuàng)新，捕捉商業(yè)機(jī)遇，有一個(gè)大前提，那就是公司的組織架構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制必須是有利創(chuàng)新的。到了這一步，企業(yè)可以獲得創(chuàng)新的商業(yè)機(jī)遇，但是如果沒有將其他行業(yè)的信息融人戰(zhàn)略決策，這樣的機(jī)遇是不存在的。有些企業(yè)，例如貝塔斯曼公司，在內(nèi)部成立創(chuàng)新孵化基地。企業(yè)員工可以借助孵化基地成為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者，他們可以利用企業(yè)的資源(例如時(shí)問和資本等)創(chuàng)建新型的經(jīng)營(yíng)模式，并且開展獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)。
在第四步中，企業(yè)對(duì)第三步中形成的商業(yè)機(jī)遇以及破除常規(guī)陋習(xí)的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)。但是，這樣的項(xiàng)目評(píng)價(jià)不能由企業(yè)內(nèi)部人士來操作。因?yàn)閮?nèi)部人士已經(jīng)深度地參與了前期捕捉商業(yè)機(jī)遇的工作，而且他們往往又是相互競(jìng)爭(zhēng)的，這樣的評(píng)價(jià)會(huì)存在偏見，缺乏公正性。理想的方式是邀請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的資本市場(chǎng)專家(例如投資銀行專家、基金管理專家、咨詢專家等)來進(jìn)行第三方評(píng)價(jià)。企業(yè)向這些專家提供各種信息，由他們用自己的評(píng)價(jià)工具進(jìn)行項(xiàng)目驗(yàn)證。他們其實(shí)只需要回答一個(gè)問題，那就是：“一家像這樣破除常規(guī)的企業(yè)，你愿意對(duì)其投資嗎?你愿意為其工作嗎?”投資者面對(duì)一種新的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，都是這樣詢問自己的。如果回答是肯定的，那么這個(gè)項(xiàng)目就能降低各種不確定性，而且能吸引投資者，還能吸引管理人員加入。
打破常規(guī)是每一個(gè)行業(yè)的催化劑。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看。只有那些敢于探索新的發(fā)展路徑的企業(yè)才能在市場(chǎng)上生存，才能取得輝煌的業(yè)績(jī)，在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。但是，是否所有的另辟蹊徑都能成功?那也不一定。我們提出的這些方法可以幫助企業(yè)降低探索新路徑的風(fēng)險(xiǎn)，除了利用原來的管理資源以外，并不需要增加新的資源。