戰(zhàn)略管理是一個過程，與之相適應的是，過程也可能被理解為戰(zhàn)略規(guī)劃(即“戰(zhàn)略是正式的規(guī)劃”)。規(guī)劃可以被分為與具體環(huán)境相聯(lián)系的四個領域：總規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、運營計劃，以及對運營計劃的調整和控制。
總規(guī)劃
在總規(guī)劃中，管理者或者企業(yè)主描繪出他們要努力奮斗實現(xiàn)的未來圖景。即戰(zhàn)略管理的目標。自20世紀中期以來，企業(yè)領導人已經不再是簡單地把利潤最大化作為公司的單一目標。進入當代社會，大家都認識到企業(yè)擁有一系列同等重要的目標，這也是很多公司如今都在使用的“多重目標”。這些也使大家更加重視這些目標的結構、定位，以及相互之間的關系。
關于定位，毫無疑問，企業(yè)的總體目標是要確保在經營環(huán)境中能夠長期生存下去，而這基于三個重要的“生存法則”。根據(jù)這些生存法則，一個企業(yè)想要長期生存，必須做到如下三點：
- 無論何時都有短期的資產流動性；
- 至少在長期內保持盈利性；
- 在相關市場中至少要實現(xiàn)平均增長率。
在總體目標之下有多個子目標，這其中既有正式的經濟目標，也有非經濟目標。最常見的子目標包括營收目標(利潤率、銷售額、成本等)、市場目標(銷售量、顧客、市場等)，以及績效目標(質量、環(huán)境影響、勞動力使用等)。每個子目標都是在支撐總體目標，雖然有時候子目標與子目標之間會互相沖突，特別是績效目標和營收目標之間經常會直接產生沖突。企業(yè)用公司政策來具體闡述這些子目標，確定這些目標是管理者和企業(yè)主必須制定的基本管理決策。
很顯然，戰(zhàn)略規(guī)劃體現(xiàn)了對戰(zhàn)略的系統(tǒng)理解，特別是在早期的總規(guī)劃階段。而基本的公司政策目標則是對這種理解自上而下的進一步具體化。
戰(zhàn)略規(guī)劃
系統(tǒng)地理解了戰(zhàn)略之后，下一步就是制定戰(zhàn)略行動規(guī)劃，用合適的行動去進一步充實公司政策目標。在這一個環(huán)節(jié)中，不需要過于詳細的細節(jié)，并且規(guī)劃的間隔是比較長的。例如，一家零售企業(yè)計劃增加30％的銷售量，那么該企業(yè)的戰(zhàn)略行動就可以是在接下來的兩年中將銷售門店從50家增加到80家。
運營計劃
戰(zhàn)略規(guī)劃是制定長期的、粗線條的目標，而運營計劃則是制定方案如何去實施戰(zhàn)略規(guī)劃。運營計劃相對來說比較細致，時間間隔也比較短。
對運營計劃的調整和控制
對運營計劃的調整和控制是戰(zhàn)略管理的最后一步。在這個環(huán)節(jié)中，管理者需要不斷地比較實際的經營結果與預設的可以量化的目標之間有多大的差別。這樣做的意義在于管理者可以在必要的時候采取相應的措施。
制定戰(zhàn)略規(guī)劃的意義
戰(zhàn)略規(guī)劃并不能絕對保證決策者的成功，這是顯而易見的。漢尼拔制定了很出色的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是依然不能確保成功。一個細致的規(guī)劃與成功之間并不能畫等號。許多企業(yè)都是按照戰(zhàn)略管理的一般流程行事，他們認為重要的是宏觀管理，而不是日常的微觀管理。他們關注評價和控制，而不是持續(xù)的創(chuàng)新和品牌建設。由于許多企業(yè)都是針對目標進行自上而下的決策，我們有必要提出疑問：決策者真的能夠洞察一切嗎?
正因為如此，亨利·明茨伯格提出了“應急戰(zhàn)略”(隨機應變的戰(zhàn)略)，而不贊成傳統(tǒng)的“規(guī)劃戰(zhàn)略”(正式規(guī)劃的戰(zhàn)略)。按照明茨伯格的觀點。規(guī)劃戰(zhàn)略的制定是自下而上的，因為企業(yè)的管理者需要從日常經營成敗的實踐中學習如何決策。只要瀏覽一些企業(yè)的年度報告就能發(fā)現(xiàn)，幾乎每一家企業(yè)里都有高層管理決策失誤的例子。年度報告是向股東報告公司的經營戰(zhàn)略和工作重點。絕大多數(shù)企業(yè)的股東都會發(fā)現(xiàn)，公司的工作目標年年都在變，從擴大投資保增長，到公司并購，到注重客戶利益，到價值管理，林林總總。既然戰(zhàn)略是長期的規(guī)劃，那么公司的年度報告中的目標應該是多年不變的，至少應該是逐漸變化的。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃年年變，只能說明制定決策的高層管理者的決策搖擺不定。當然他們離成功也就十分遙遠。