戴爾電腦公司是20世紀(jì)90年代迅速崛起的企業(yè)之一，它的股票價格以每年100％的速率上升，令股東們非常高興。對于邁克爾·鼓爾來說，要達(dá)到如此之高的回報率，卻是曠日持久的挑戰(zhàn)，隨著他的公司不斷成長，他最大的挑戰(zhàn)之一，始終是管理和變革戴爾的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及組織文化。
1984年， 當(dāng)時戴爾年僅19歲，他花了1000美元購買計(jì)算機(jī)零件， 自己動手組裝成電腦，然后通過電話賣了出去。對他的電腦的需求日益增加，這意味著在幾周之內(nèi)，他就要雇人來做幫手，不久，他就指導(dǎo)著3名員工圍著一張6英尺的桌子組裝電腦，而另外有2名員工則通過電話接受訂單。到了1993年，戴爾雇用了4500名工人，而且每周都要雇用上百名新工人才能跟上對電腦需求的步伐、 當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己每天要工作]8個小時來管理企業(yè)時，他認(rèn)識到，他已經(jīng)下能再這樣單槍匹馬領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)了。公司的增長需要加以管理，他知道他需要招募和雇用戰(zhàn)略經(jīng)理，這些人應(yīng)當(dāng)具有管理諸如營銷、金融以及制造等不同職能領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，他從IBM和康柏公司招募主管，在他們的幫助下創(chuàng)造出了職能結(jié)構(gòu)：工人們按照他們具有的共同技能，或者他們完成的任務(wù)(例如，銷售和制造)加以分類，組織起為把電腦遞送給客戶所必需的價值鏈活動。作為這種組織流程的組成部分，戴爾公司的結(jié)構(gòu)變得更加高大，管理層次也更多，以確保戴爾和他的經(jīng)理們能對日益增長的企業(yè)的不同活動有足夠的控制。戴爾把公司的職能價值鏈活動的控制權(quán)授予他的經(jīng)理們，這就使他能夠騰出他需要的時間去執(zhí)行為企業(yè)尋找新機(jī)遇的企業(yè)家的任務(wù)。
戴爾公司的職能結(jié)構(gòu)運(yùn)行良好，在新的管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)下，公司繼續(xù)飛速成長。到1993年，公司的銷售額超過了20億美元，相當(dāng)于比1992年翻了一番。而且，戴爾公司新的結(jié)構(gòu)又把縮減成本所需要的控制權(quán)交給了職能經(jīng)理們。結(jié)果，戴爾公司成了成本最低的電腦制造商。分析家還報道說，戴爾開發(fā)出了一種精益的組織文化，這意味著員工們已經(jīng)養(yǎng)成了這樣的規(guī)范和價值觀：強(qiáng)調(diào)努力工作、互相幫助尋求創(chuàng)新之路來生產(chǎn)產(chǎn)品、保持低成本、提高可靠性。實(shí)際上，由于客戶投訴極少，戴爾躋身為客戶最滿意的電腦制造商，其員工則由于為不會安裝計(jì)算機(jī)的電腦購買者提供卓越的客戶售后服務(wù)而聞名遐邇。
邁克爾·戴爾認(rèn)識到，新的、不同的問題在不斷產(chǎn)生?，F(xiàn)在戴爾公司正在出售大量計(jì)算機(jī)給各種各樣的客戶，例如家庭、企業(yè)、教育機(jī)構(gòu)以及政府各部門等。由于客戶需要特點(diǎn)各異、功率不同的計(jì)算機(jī)，戴爾的產(chǎn)品線迅速擴(kuò)大。這樣，員工開始更加難以有效滿足這些不同種類客戶的需要，因?yàn)槊恳粋€員工都需要有關(guān)所有產(chǎn)品特點(diǎn)的信息，或者說在其產(chǎn)品范圍內(nèi)的數(shù)以千計(jì)的不同銷售品種的信息。
1995年，戴爾著手把他的公司改革成面向市場的結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建了一些獨(dú)立的部門，如消費(fèi)者部、業(yè)務(wù)部等等，調(diào)整每一個部門去適合不同客戶群體的需要。在每一個部門，員工組成的團(tuán)隊(duì)專門為其中一類客戶群體的需要服務(wù)。這種向更加復(fù)雜的結(jié)構(gòu)的進(jìn)步，也使每個部門形成獨(dú)特的適合其任務(wù)的亞文化，從而使員工們能夠獲得有關(guān)市場需求的深入了解，有助于他們更好地對客戶需要作出響應(yīng)。這一結(jié)構(gòu)和文化的變革獲得了巨大的成功。1999年，戴爾公司的收入超過了300億美元，其利潤則超過了25億美元，這是1984年以來扶搖直上的增長。
戴爾繼續(xù)改變公司的結(jié)構(gòu)，對客戶需求不斷變化的性質(zhì)作出響應(yīng)，公司的獨(dú)特的企業(yè)競爭力與時俱增。例如，戴爾認(rèn)識到，他能夠利用公司在材料管理、制造以及互聯(lián)網(wǎng)銷售方面的優(yōu)勢去生產(chǎn)范圍更廣的計(jì)算機(jī)硬件產(chǎn)品。所以，他決定開展組裝服務(wù)器、工作站以及儲存裝置的業(yè)務(wù)，來和IBM公司、SUN公司以及康柏公司競爭。互聯(lián)網(wǎng)日益增長的重要性，引領(lǐng)他把市場部門分成35個針對更加具體客戶群體的較小單位，它們通過互聯(lián)網(wǎng)從事大部分業(yè)務(wù)。例如，今天戴爾公司能夠向大型公司、小型公司以及私人購買者提供范圍齊全的、實(shí)現(xiàn)需求客戶化的計(jì)算機(jī)、工作站以及硬件裝置。
為了協(xié)調(diào)公司內(nèi)日益增多的活動，戴爾公司越來越多地利用公司內(nèi)部的互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)（IT），使各部門之間的活動標(biāo)準(zhǔn)化，在各職能之間實(shí)行整合。由于經(jīng)理們?nèi)找鎸⑷粘５臎Q策制定授權(quán)給那些員工，他們通過IT技術(shù)取得了他們?yōu)樘峁┳吭降目蛻舴?wù)所需要的信息。這樣，戴爾公司的管理層次就減少了。為了有助于降低成本，公司也將一些客戶服務(wù)活動外包出去。由于這些進(jìn)展，戴爾公司的職工更加努力保持其低成本的優(yōu)勢，而其成本意識的文化已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的重要源泉，令其競爭者羨慕不已。