速度是戴爾做一切事情的核心。戴爾每24個(gè)小時(shí)就組裝近8萬(wàn)臺(tái)電腦。在調(diào)整供應(yīng)鏈上，這家電腦生產(chǎn)商做得比任何企業(yè)都多。大約十年前，戴爾在地域廣闊的倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)中持有20天到25天的庫(kù)存，現(xiàn)在，戴爾沒(méi)有一間倉(cāng)庫(kù)，只在工廠(chǎng)中儲(chǔ)存了兩個(gè)小時(shí)的庫(kù)存，它整個(gè)的運(yùn)營(yíng)最多維持72個(gè)小時(shí)。戴爾龐大的全球供應(yīng)鏈在持續(xù)的超速運(yùn)轉(zhuǎn)中，使這家公司成為地球上最快、最高效的組織。
災(zāi)難發(fā)生了
2002年，一場(chǎng)持續(xù)10天的工人罷工使美國(guó)29個(gè)西海岸碼頭關(guān)閉，從洛杉磯延伸到西雅圖。1萬(wàn)名碼頭工人罷工，數(shù)百只貨船無(wú)法把原料和成品運(yùn)上岸。碼頭關(guān)閉使全球供應(yīng)鏈癱瘓。最終，美國(guó)消費(fèi)者和商人損失了數(shù)十億美元。
分析師預(yù)測(cè)：由于戴爾的準(zhǔn)時(shí)制(JIT)生產(chǎn)模式，當(dāng)零部件不能按時(shí)運(yùn)達(dá)美國(guó)總部的兩家工廠(chǎng)時(shí)，戴爾會(huì)遭受沉重打擊。沒(méi)有放滿(mǎn)了主板和硬盤(pán)驅(qū)動(dòng)器的倉(cāng)庫(kù)，這個(gè)世界上最大的個(gè)人電腦制造商會(huì)發(fā)現(xiàn)在短短幾天內(nèi)就沒(méi)有貨可出售了。這種極端精簡(jiǎn)、高速的商業(yè)模式使企業(yè)很容易陷入上述困境，對(duì)此，戴爾十分清楚?！爱?dāng)勞動(dòng)力問(wèn)題、地震或非典型性肺炎疫情爆發(fā)的時(shí)候，我們必須比任何人行動(dòng)都快”，公司的供應(yīng)鏈專(zhuān)家Dick Hunter說(shuō)?！皼](méi)有其他選擇。我們知道這些事情時(shí)有發(fā)生，我們必須盡快行動(dòng)解決問(wèn)題。我們不能容忍任何形式的延誤?！?/p>
幸運(yùn)的是，這種講求速度和柔性的文化看似會(huì)讓戴爾隨時(shí)崩潰，但它同樣幫助戴爾解決了這些問(wèn)題。戴爾與它在中國(guó)臺(tái)灣、中國(guó)大陸、馬來(lái)西亞的零部件制造商、它在美國(guó)總部的航運(yùn)伙伴保持著全日24小時(shí)不問(wèn)斷的溝通。Hunter派遣了一個(gè)由10名物流專(zhuān)家組成的“老虎小組”到長(zhǎng)灘、加利福尼亞和其他港口，與戴爾的運(yùn)送網(wǎng)絡(luò)和貨物轉(zhuǎn)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)一起執(zhí)行應(yīng)變計(jì)劃。
當(dāng)老虎小組確定港口確實(shí)關(guān)閉后，戴爾進(jìn)入高度備戰(zhàn)狀態(tài)。它從UPS、西北航空、中國(guó)航空包下18架波音747飛機(jī)。一架747運(yùn)輸?shù)牧悴考?shù)量相當(dāng)于10輛卡車(chē)拖車(chē)運(yùn)載的貨物量一足夠生產(chǎn)10 000臺(tái)個(gè)人電腦。承包飛機(jī)時(shí)，競(jìng)價(jià)飆升，一趟從亞洲到西海岸的單程飛行的花費(fèi)競(jìng)高達(dá)百萬(wàn)美元。戴爾很早就中標(biāo)，并且把價(jià)格保持在每架飛機(jī)約50萬(wàn)美元的水平上。戴爾同它在亞洲基地的供應(yīng)商合作以確保零件及時(shí)到達(dá)上海和臺(tái)北的機(jī)場(chǎng)，使得回程的包機(jī)可以按時(shí)降落、加油、起飛。公司始終確保飛機(jī)在33個(gè)小時(shí)之內(nèi)飛到美國(guó)并返回，這保證了費(fèi)用較低且供應(yīng)鏈一直運(yùn)轉(zhuǎn)。
同時(shí)，戴爾派人駐守在每個(gè)重要的港口。在亞洲，貨運(yùn)專(zhuān)家發(fā)現(xiàn)，戴爾的零件是最后裝上貨船的，所以貨船到達(dá)西海岸的時(shí)候，它們能最先卸載。最大的考驗(yàn)在于當(dāng)港口重開(kāi)的時(shí)候，各個(gè)公司爭(zhēng)搶著去重排裝卸貨的次序，這也是后勤部門(mén)的噩夢(mèng)。盡管戴爾在50艘輪船的數(shù)百個(gè)集裝箱中放有個(gè)人電腦組件，但戴爾仍知道每個(gè)組件到達(dá)港口的準(zhǔn)確時(shí)刻，并且它是第一批卸載貨物的公司。戴爾卸完貨物后，就把貨物運(yùn)到它在得克薩斯州首府奧斯汀以及田納西州的納什維爾的工廠(chǎng)。最后，戴爾完成了一件不可能的事：在供應(yīng)鏈停止運(yùn)作10天，僅有72小時(shí)庫(kù)存的情況下，它撐下來(lái)了，沒(méi)有延誤一個(gè)客戶(hù)訂單。
港口關(guān)閉的“余震”持續(xù)了幾個(gè)星期。很多公司開(kāi)始質(zhì)疑在一個(gè)不穩(wěn)定的環(huán)境下精簡(jiǎn)經(jīng)營(yíng)是否明智。對(duì)倉(cāng)庫(kù)的需求開(kāi)始飆升，于是各個(gè)公司都保存了緩沖庫(kù)存，以防罷工、自然災(zāi)害、恐怖襲擊的突發(fā)。
建立一個(gè)“戴爾式”的供應(yīng)鏈
戴爾最有競(jìng)爭(zhēng)力的武器是速度，這使得戴爾這個(gè)技術(shù)巨頭的可接受底線(xiàn)有了很大提升。下面列出了建立快速供應(yīng)鏈的五個(gè)要點(diǎn)，資料來(lái)源于戴爾公司。
- 供應(yīng)鏈從客戶(hù)開(kāi)始。通過(guò)去掉零售商，向客戶(hù)直銷(xiāo)，戴爾在預(yù)測(cè)真正的客戶(hù)需求方面處于更好的位置
- 用信息代替庫(kù)存。因幾乎零庫(kù)存運(yùn)作，戴爾不間斷地與供應(yīng)商交流。它從裝配廠(chǎng)向供應(yīng)商發(fā)送庫(kù)存情況，每天更新三次，每周更新季度需求預(yù)測(cè)。戴爾把信息互通的優(yōu)先級(jí)設(shè)為最高，從而確保了盡可能低的庫(kù)存
- 如果你不能衡量，你就不能管理。戴爾知道什么是關(guān)鍵，戴爾測(cè)量從庫(kù)存天數(shù)到生產(chǎn)一臺(tái)Pc機(jī)所需的時(shí)間等運(yùn)作信息。戴爾大幅削減這些數(shù)字，變得更有效率
- 復(fù)雜會(huì)讓你變慢。戴爾減少了核心供應(yīng)商的數(shù)目，從幾百個(gè)減至25個(gè)。它使關(guān)鍵的PC組件標(biāo)準(zhǔn)化，簡(jiǎn)化了生產(chǎn)。通過(guò)使事情簡(jiǎn)單化，戴爾更快了
- 建立不斷變革的理念。戴爾不滿(mǎn)足于增量改進(jìn)，它需要大量的變革。每年，它要求奧斯汀基地的PC組裝工廠(chǎng)——已經(jīng)十分快速了——再提高30％的生產(chǎn)率?！叭绻悴挥煤甏竽繕?biāo)激勵(lì)員工，你就不可能獲得巨大的成功”，戴爾的CEO Kevin Rollins說(shuō)