“三流的企業(yè)做產(chǎn)品，二流的企業(yè)做品牌，一流的企業(yè)做文化”的觀點逐漸被各個企業(yè)認(rèn)同，但很多提出優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)投巨資導(dǎo)入企業(yè)文化建設(shè)，在實際的文化建設(shè)中卻發(fā)現(xiàn)，這些“文化”流于形式，成了標(biāo)語、文化墻、媒體公關(guān)的好聽的名詞，往往花費(fèi)大量費(fèi)用卻仍停留在虛的層面。企業(yè)文化真正由虛而實，能從口號變成企業(yè)管理最核心的凝聚力并對企業(yè)的管理和運(yùn)營產(chǎn)生極其積極的作用，關(guān)鍵在于人“心”——進(jìn)入員工的心、客戶的心、消費(fèi)者的心。
要問海底撈CEO張勇如何贏得員工的心，那就是把員工當(dāng)家人。張勇說：“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會把心思放在顧客身上?！?/p>
海底撈的管理者認(rèn)為，要想讓員工在工作中充滿激情和自信去面對顧客，首先要給他們提供良好的生活環(huán)境。為了讓員工住得好，海底撈專門在公司租了正式的公寓樓，讓員工可以享受到24d＼時的熱水和空調(diào)，還專門在公寓樓里裝了可以上網(wǎng)的電腦。為了讓員工吃得好，員工餐也是花樣百出，并且每天供應(yīng)四頓飯。為了讓有孩子的員工能夠安心工作。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學(xué)校，海底撈員工的孩子可以免費(fèi)在那里上學(xué)，只需要交書本費(fèi)……
這讓海底撈的運(yùn)營成本相對較高。然而張勇認(rèn)為員工的工作強(qiáng)度很高，公司給員工所提供的仍然是不夠的。在他看來，員工和企業(yè)之間這種相輔相成的關(guān)系，可以讓員工感覺到物有所值。企業(yè)為員工考慮得更多一些，他們就會增加對企業(yè)的責(zé)任感。
孟子曰：“得天下有道，得其民，斯得天下矣。得其民有道，得其心，斯得民矣。得其心有道，所欲與之聚之，所惡勿施爾也?！薄熬暢既缡肿?，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇讎。”
尊重、愛護(hù)每一個員工，將他們視為企業(yè)中平等的一分子，讓每位員工都真心地愛企業(yè)，這樣就能激發(fā)他們的積極主動性，才能塑造出充滿激情和具有主人翁責(zé)任感的高效團(tuán)隊。
作為北方區(qū)的總負(fù)責(zé)人，袁華強(qiáng)每個月都有一項特殊的任務(wù)——去員工的宿舍生活三天，目的在于體驗員工的衣食住行是否舒適，以便及時地改善。員工對待他，從來不叫“袁總”，而是親切地喚他“袁哥”。在海底撈分店，他與同來自家鄉(xiāng)的小服務(wù)生隨意地開著玩笑，互相拍著肩膀?！霸诤５讚疲觊L也可以跟普通員工一起去給客人端鍋打掃?！?/p>
在海底撈，從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級領(lǐng)導(dǎo)都實行“門戶開放”政策，歡迎職工隨時進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪妥善處理。海底撈努力使自己更像一個和睦、奮進(jìn)的大家庭，從上到下稱兄道弟，甚至直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。
現(xiàn)在海底撈的核心高管，除了財務(wù)和工程師是外聘外，其他都是在海底撈從基層開始，一步步走到現(xiàn)在的普通員工。同時，這種從平凡中成長起來的親身經(jīng)歷也讓他們保持著一顙平常心。在最近一次的公司高層會議上，員工早餐被重新提到議事日程上?！跋Ｍ軌虮M量讓員工每天都可以品嘗到不同的飯菜，如果某日員工不吃飯，我們會反省，是不是你給他們提供的飯菜不夠好?！?/p>
這一切行為都讓員工心中深深地感受到公司在努力為他們構(gòu)建尊重和平等的企業(yè)文化。
海底撈的這些舉動并非是居高臨下的作秀，而是如同袁華強(qiáng)所說“太多人往高處走的時候，都忘記自己原本的樣子了，其實對員工的尊重不過是人的本能”。
員工是品牌的代言人，尊重員工……這些被奉為圣經(jīng)的管理理念自然地發(fā)生在中國一家小企業(yè)的身上，而僅僅是依靠“與生俱來的本能”，這是一種不得不讓人折服的真誠。
這些年，企業(yè)一直在談員工忠誠度問題，普遍認(rèn)為員工對企業(yè)的忠誠度不高。我們先來看一下“忠”的定義是什么。
在《論語》中，“忠”首先是忠于自己——忠于自己的理想、價值觀、道德觀；其次是忠于自己做的事情，即“敬事”；最后才是忠于家人和朋友。如果自己的親人朋友做的事情違背了社會倫理，要“大義滅親”?！爸摇逼鋵嵕褪切欧惆l(fā)自內(nèi)心地愛你的員工，他們就會從心底信服你，愿意和你做真心朋友。
正因為企業(yè)對員工好，員工才對企業(yè)忠誠，對顧客好，由此才有了海底撈服務(wù)的聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。最有力的證明莫過于北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈為時一年多的深入研究。在派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員后。他們驚訝地發(fā)現(xiàn)，海底撈服務(wù)員對職業(yè)的認(rèn)同感，競遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們所帶的MBA班學(xué)生。海底撈有一萬名員工，流動率一直保持在10％左右，遠(yuǎn)低于中國餐飲業(yè)28.6％的平均流動率。
張勇在企業(yè)的成長過程中始終做到把多數(shù)是來自于農(nóng)村、文化程度不高的服務(wù)員們當(dāng)成家里人，以家里人的地位對待員工，以尊重態(tài)度禮遇員工。把員工視為兄弟姐妹、同胞手足，員工自然把海底撈當(dāng)作心肝來呵護(hù)。所以，他得了員工的心，員工以感恩的心態(tài)投入工作，以超出顧客想象的服務(wù)贏得了顧客的心，海底撈自然贏得了市場。
海底撈的故事告訴人們，要想讓別人如何待你，你首先要如此待人。作為管理者，員工就是你的一面鏡子，他們的一舉一動，都是你的行為反饋。作為決策者，更要明白此理，正所謂“種瓜得瓜。種豆得豆”。