伊博得洛拉是西班牙最大的私有公司，歐盟第三大電力公司，世界排名第21位，年收入超過80億美元。該公司位于西班牙東北部的比爾堡(Bilbao)，這里是西班牙重要的碳氫資源基地。目前伊博得洛拉正致力干中南美和前蘇聯(lián)的企業(yè)私有化和現(xiàn)代化。作為執(zhí)行董事長，從1993年起，哈威爾·埃萊洛就努力為公司在西班牙電力業(yè)解除管制后尋找出路。以前他曾擔任過公司計劃、法規(guī)、投資部經(jīng)理。
公司的文化變革是一件新事物，人們已經(jīng)認識和掌握了一些變革方法，但仍有很大的實踐、創(chuàng)新尋求最佳結(jié)果的余地。在伊博得洛拉，我們進行文化變革的——個工具是，構(gòu)造基于業(yè)務(wù)活動的管理(Activity—Based Management，簡稱ABM)的框架。一開始，這個方法能否行得通有點令人懷疑，因為文化的變革通常都是由富于個人魅力的強有力的領(lǐng)袖人物發(fā)起，或通過令人信服的遠景、浸透式培訓、全公司的洗腦進行的。
與此相反，我們的方法是想通過改變員工對經(jīng)營的看法和理解來實現(xiàn)文化變革，這更實際。這種方法使人們的認識更深刻、更尖銳，改變他們的思維過程，最終使他們的態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變，從而改進工作。這種ABM式的文化變革產(chǎn)生于伊博得洛拉獨特的環(huán)境。
這個公司是1991年由西班牙最大的兩家私有電力企業(yè)合并后產(chǎn)生的，這兩家電力企業(yè)分別是：在中部和東部供電的西班牙水電站和在北部和西部供電的伊博杜埃洛(1berduero)。由于政府對價格的嚴格管制，以及對經(jīng)營其它附屬行業(yè)的限制，一直到現(xiàn)在，對于經(jīng)營電力工業(yè)的私有資本來說，西班牙都是一個艱難的地方。根據(jù)“歐洲能源指導(dǎo)”(European Energy Directive)，西班牙政府把1998年1月1日定為自由化實施的日期。在這種新的競爭環(huán)境中，我們要通過我們的戰(zhàn)略優(yōu)勢實現(xiàn)股東價值最大化。
我們的新管理班子意識到有必要進行徹底的文化變革，因為：
- 成熟的市場是對成本和最終價格的最嚴格的監(jiān)督者。
- 我們公司的兩個組成部分在經(jīng)營風格、所提供的服務(wù)和成本管理等方面有很大的不同。
ABM——文化變革的核心
為迎接這些挑戰(zhàn)，我們設(shè)計了一個三維戰(zhàn)略：提高內(nèi)部效率、重新設(shè)計商業(yè)活動、增加利潤。我第一步是開展一項全員活動，增強對價值鏈的理解，描述業(yè)務(wù)流程以及為顧客提供服務(wù)的過程，并通過重新設(shè)計流程，降低成本，獲得收益。然后，我開始對組織結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計——從根據(jù)業(yè)務(wù)分工進行分類的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楦臃謾?quán)的戰(zhàn)略部門，由集中組織的員工提供后勤服務(wù)。
實行這些變革的一個主要障礙是現(xiàn)存的信息和會計體系，這種體系太僵化了，以至于無法提供準確及時的數(shù)據(jù)，特別是有關(guān)成本的，而且得不到詳細聯(lián)貫的信息。
這就需要用ABM法，它為我們提供了一個綜合考慮成本、活動、資源和目標的基礎(chǔ)，ABM成為改革過程的核心，也很快成為公司中其它改革項目的中心點。
就像“文化”這個詞一樣，“基于業(yè)務(wù)活動的管理法”，不同的人對它的理解是不同的。它是由“作業(yè)成本法”(ABC)派生出來的，這種方法已漸漸得到了人們的認可。它把成本和業(yè)務(wù)活動聯(lián)系在一起，給成本發(fā)生者和成本發(fā)生活動在整個業(yè)務(wù)流程中定位。ABM是在ABC的基礎(chǔ)上，運用更廣義的管理思想和更廣泛的信息基礎(chǔ)形成的管理方法，它的目的是使人們能夠從一個全新的角度審視企業(yè)的業(yè)務(wù)活動和行為——從顧客、分部、產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品系列、地域、業(yè)務(wù)鏈等多種不同的角度考慮成本和利潤。
通過ABM法，使管理人員的認識更清晰，這樣他們就能夠在資源、活動、成本和為顧客提供服務(wù)之間建立具體的聯(lián)系，然后通過這種信息傳輸系統(tǒng)，把資源轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟氖找妗缃⒏嗟挠植?，削減不能盈利的產(chǎn)品和服務(wù)，投資于邊際利潤高的地區(qū)：沒有這些認識，某一環(huán)節(jié)不良的業(yè)務(wù)活動帶來的損失就會被其它環(huán)節(jié)的利潤所掩蓋。
在伊博得洛拉實施ABM法
ABM的3個特點使它成為伊博得洛拉文化演變的中心：
- 改革信息的獲得有等級之分的做法，責任直接落實到各經(jīng)營單位。
- 促進了對各業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系和成本發(fā)生的理解。
- 在不同形式的業(yè)績評價之間建立了聯(lián)系。
由于這些特點，每個經(jīng)理能清楚地看到投人產(chǎn)出間的聯(lián)系以及他們的活動對其它部門的影響，這可以促進他們盡可能地按最大效用原則行事。事實上，伊博得洛拉整個文化變革的基礎(chǔ)，就是這些信息能使員工從根本上重新為其個人定位，并對他們所從事的行業(yè)和經(jīng)營環(huán)境有一個更深刻的認識。這就是為什么我認為ABM是重塑價值觀的一個有力工具，而不僅僅是成本計量和盈虧分配的一種新方法。ABM從不同的側(cè)面說明了伊博得洛拉的經(jīng)營。
遠景、目標和戰(zhàn)略
當遠景、目標和戰(zhàn)略得到明確的表述和強調(diào)時，它們對文化就有積極的影響，模糊的遠景和戰(zhàn)略只會導(dǎo)致混亂，對經(jīng)營的影響也肯定是消極的。
我們的改革過程是從重新定義并明確宣傳我們的遠景、目標和戰(zhàn)略開始的。我們強調(diào)為股東創(chuàng)造增加值的重要性，并說明如何做到這一點。我們還與一家美國電力公司簽了一個協(xié)議，在伊博得洛拉運用他們已有的ABM模型，因為這是成功實踐的范例。事實證明這是實施我們戰(zhàn)略的關(guān)鍵點，它不僅提高了改革的質(zhì)量，也在全公司內(nèi)增強了對ABM法的信任。
組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)是員工的載體，對公司文化有重要影響。為反映出新的行為價值觀，我們重新設(shè)計了我們的組織結(jié)構(gòu)，從原來的以職能為出發(fā)點轉(zhuǎn)變?yōu)閲@各獨立的經(jīng)營單位設(shè)置機構(gòu)。新的結(jié)構(gòu)模式把自主權(quán)、職責和決策制定從總部轉(zhuǎn)到了經(jīng)營單位，不像以前，決策是由大家共同做出的，這種體制下責任更加明確。
領(lǐng)導(dǎo)行為
我把推行ABM作為首要任務(wù)，從試點到全面實施，我都親自參與和指導(dǎo)。從一開始，我就強調(diào)這項工作的中心地位，使伊博得洛拉的全體高層領(lǐng)導(dǎo)都能清楚地看到這一點。雖然說成功的改革靠的只是高層領(lǐng)導(dǎo)的有力和負責是一個廣為流傳的神話，但這總不會有壞處。
行為評價
行為評價——重點、數(shù)量、標準、應(yīng)用——是目標行為的主要動力，為有效的管理提供了有力的工具。在伊博得洛拉，全面引進ABM也帶來了新的、更富成效的評價體系，它使職責更明確，員工的行為更有遠見，更注意發(fā)現(xiàn)以前沒有抓住的機會。
員工的報酬也與行為評價和目標行為緊密地聯(lián)系在一起。在引入ABM以前，我們的評價和標準主要是以完成日期和最后期限為依據(jù)，而且80％的標準只是定性的，引入ABM后，80％的標準變成了定量的。新的業(yè)績評價基礎(chǔ)是為客戶提供的服務(wù)的質(zhì)量和財務(wù)結(jié)果。
這一方法成功的另一個重要因素是對評價標準進行了分級。例如，利潤率和其它財務(wù)指標現(xiàn)在要比技術(shù)指標更重要。以前在考慮企業(yè)生存時，技術(shù)的成熟和優(yōu)勢一直是主要因素。
競爭環(huán)境
通過重新定義競爭環(huán)境，我們也改變了中層管理人員的行為準則，開拓了他們的思路。他們現(xiàn)在更加強烈地意識到他們是在一個全球化的市場中經(jīng)營，并要為隨時可能到來的“解除管制”做好準備。伊博得洛拉在海外的投資也在增加，包括電力的生產(chǎn)和輸送以及天然氣的運輸，地點主要在南美，具體包括阿根廷、智利、玻利維亞和巴西。
我們的遠景是建立在市場自由化的觀念上的。為強調(diào)這一點，我們通過各種新聞媒介和電視進行廣告宣傳來傳播這樣一個信息：“在未來的幾年里，電費將降低。”這是否有利于伊博得洛拉在公眾中樹立一個未來將以較低的價格提供電力服務(wù)的形象?可能會。但這種宣傳對于我們的職工來說有著更深遠的意義，它有助于每個人更好地理解公司所面臨的日益激烈的競爭，因此迫切需要降低成本，提高利潤率，改進服務(wù)。
人們的實踐
一個企業(yè)如何對待它的員工，如培訓、獎勵體制、交流等，會對企業(yè)文化產(chǎn)生重要影響。在伊博得洛拉，我們在宣傳新的建立在AB，M基礎(chǔ)上的遠景和價值觀方面、在技能開發(fā)方面、在教育管理人員從根據(jù)行為進行獎勵轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)目標進行獎勵方面投入了大量的人力、物力和財力。
授權(quán)
處理復(fù)雜的問題，授權(quán)是——種很有效的方法、AHM法認為，根據(jù)有關(guān)信息采取相應(yīng)的行動是組織中每個人的責任。在伊博得洛拉，現(xiàn)在每個人都能得到與他們的經(jīng)營行為有關(guān)的財務(wù)結(jié)果，重點是多少資源被消耗掉了，用在哪里。他們要根據(jù)這些信息采取行動。這些信息都是從他們的行為結(jié)果中收集和提煉出來的，看到這一點有助于提高他們盡可能地做好工作的責任感。這樣，管理信息就很快成為改進經(jīng)營行為的工具。
把ABM付諸實施
因為舊文化的抵制，在實施ABM的過程中，我們遇到了一些困難。首先，傳統(tǒng)的權(quán)力機構(gòu)不愿把他們的權(quán)力分給經(jīng)營單位，而且認為組織的目的是建立權(quán)力機構(gòu)而不是創(chuàng)造股東價值的觀點不會輕易改變。另一個問題是信息質(zhì)量有待于提高，這也是某些人用來阻止和拖延實施ABM的理由之一。
改革的反對者引用意大利社會學家威爾弗萊多·帕雷托(Vilfredo Pareto)的理論，“80％的成果來自于20％的努力”，所以不用再做更多的努力了。
然而，盡管ABM的實施還沒有完成，結(jié)果已經(jīng)顯現(xiàn)出來了，在經(jīng)營成本方面已經(jīng)表現(xiàn)出了很大的改進，這得益于責任的加強、對業(yè)務(wù)之間關(guān)系和聯(lián)系的更好的理解，以及預(yù)算、汁劃和評價過程的合理化。雖然組織的各方面都得到了提高，但重點是放在股東價值和客戶第一上。如果這還不是徹底的文化變革，什么才是?