為了創(chuàng)建組織中的倫理氣氛，領(lǐng)導(dǎo)者需要采取以下幾項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)行動。
- 正式倫理政策和程序。有時人們會說，“你不能立法來規(guī)范道德風(fēng)尚”，同時，意圖通過訂立規(guī)則來建立倫理氣氛也是如此。但是，某些正式政策和程序的確構(gòu)成了創(chuàng)建倫理氣氛的必要（而非充分）條件。這些政策程序包括對倫理標(biāo)準(zhǔn)和政策的正式表述、匯報機(jī)制、懲戒程序以及對違反倫理標(biāo)準(zhǔn)的行為進(jìn)行的處罰。
- 核心理念。核心理念是一個組織的靈魂。它體現(xiàn)了組織的目標(biāo)、指導(dǎo)原則、基本個性，以及最重要的組織的價值觀。星巴克就是一個很好的例證。星巴克的指導(dǎo)原則包括：①尊重伙伴（員工），賦予他們尊嚴(yán)；②秉持多元化的理念；③采用最高的卓越標(biāo)準(zhǔn)開展業(yè)務(wù)；④形成“熱忱滿足顧客需要”的氛圍；⑤積極貢獻(xiàn)社區(qū)和環(huán)境；⑥保持公司盈利性。
- 正直誠信。核心理念不能只是一些裝點(diǎn)董事會會議室的額匾或口號標(biāo)語，要求員工行為良好。核心理念必須是融入組織中的每個層級、單位。正如個人誠信描述了一個人的表里如一、坦蕩無私，組織誠信也描述了一個組織的公開聲明與其各個層級、各個部門的職務(wù)及個人行為保持一致的狀態(tài)。
- 結(jié)構(gòu)強(qiáng)化。組織的結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)設(shè)計有助于促進(jìn)其倫理表現(xiàn)，并減少非倫理的表現(xiàn)。有機(jī)會提供匿名反饋的績效評價系統(tǒng)，可以提高員工報告“黑暗面”行為的概率，進(jìn)而抑制這些行為的發(fā)生。企業(yè)的獎勵系統(tǒng)則可以鼓勵誠實(shí)、公平對待客戶、友好及其他期望的員工行為。
- 關(guān)注流程。組織也有必要關(guān)注流程，而不僅是關(guān)注可見的個人、團(tuán)隊(duì)和組織目標(biāo)的達(dá)成。這些目標(biāo)是如何達(dá)成的，也是組織需要關(guān)注和強(qiáng)調(diào)的。當(dāng)高層管理者設(shè)定特別高的目標(biāo)，并表示期望不惜任何代價來達(dá)成目標(biāo)時，極有可能使員工無視非倫理行為的存在。
創(chuàng)建組織的倫理氣氛不是輕而易舉的事，也不僅是依葫蘆畫瓢就能完成的簡單任務(wù)。即使組織清楚地將受到每個人歡迎的價值觀印在紙上時，價值觀沖突仍可能出現(xiàn)。當(dāng)員工和領(lǐng)導(dǎo)者對后者的行為是否體現(xiàn)了公司的重要價值觀存在分歧時，沖突就出現(xiàn)了。例如，在一家公司，員工認(rèn)為CEO的行為違背了他本人一直致力構(gòu)建的公司基本價值觀。當(dāng)員工感到CEO的行為越來越偏離這些價值觀時，員工覺得領(lǐng)導(dǎo)者背叛了自己，他們對領(lǐng)導(dǎo)者的幻想破滅了。
這一破滅的幻想與員工對CEO的最初感受迥然不同。考慮一下在翼虎公司發(fā)生的情況。CEO約翰·布蘭特（兩個都是虛構(gòu)的名字）創(chuàng)建了該公司。
布蘭特將翼虎的辦公室設(shè)在一個外觀樸素的倉庫里，并給他為數(shù)不多的員工中的每個人發(fā)了一件充滿喜慶色彩的公司T恤，背上印著公司的商標(biāo)，胸前的口袋上則繡著各個員工的名字，就像機(jī)械師穿的一樣。他在整個公司范圍內(nèi)實(shí)施利潤分享計劃，提供高于市場平均水平的工資，以及諸如周五的免費(fèi)午餐之類的福利，他還鼓勵員工在6點(diǎn)以前回家。他錄用的員工來自不同種族、背景和生活方式，這向公眾表明了翼虎對多樣性的承諾；在周末，他允許一個少數(shù)族裔青年組織使用公司辦公室。他向每個人充滿激情地宣講翼虎以人為本的價值觀，并將它們印刷在公司海報、客戶資料和員工手冊上。
簡而言之，布蘭特所做的事都是對的。作的地方，員工們士氣高昂、忠誠、努力，而且，人人都說，早期的翼虎公司是一個很適合工對公司和布蘭特的理念充滿熱誠。
接下來，人們的責(zé)難開始了。當(dāng)這家年輕的小公司在20世紀(jì)90年代規(guī)模翻番之后，員工對公司及其領(lǐng)導(dǎo)者的感受發(fā)生了重大變化。他們開始將布蘭特看做偽君子，認(rèn)為他的行為違背了他本人不斷宣稱的每一項(xiàng)公司價值觀。其結(jié)果是，員工承諾和創(chuàng)造性出現(xiàn)了迅速下滑。
是什么導(dǎo)致了這種令人遺憾的轉(zhuǎn)變？這不是一個簡單的問題，特別是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者（布蘭特本人）仍然從相當(dāng)積極的角度來評價其個人行為時，尤其如此。對這一謎團(tuán)的解答，似乎涉及公司歷史上發(fā)生的一次重大事件。1995年，布蘭特決定將公司的員工和經(jīng)營擴(kuò)大一倍。對他來說，這一做法能為員工提供更多的專業(yè)成長和增加報酬的機(jī)會。但員工則把它看成是布蘭特的貪婪驅(qū)動的行為，它會破壞公司一直以來小型、緊密結(jié)合的家庭式風(fēng)格，從而逐漸侵蝕公司價值觀。布蘭特的其他決策也被員工視為自私自利的做法。例如，當(dāng)他決定給長期就職的員工發(fā)放公司股票以回報其工作努力時，其他員工認(rèn)為這一做法與公司承諾的公平待遇不一致。當(dāng)這一切發(fā)生時，沒有人告訴布蘭特，員工關(guān)于他的感受出現(xiàn)了180度的改變。
對翼虎發(fā)生的情況進(jìn)行事后審視，使事情開始明朗化：隨著時間的推移，員工已經(jīng)隱含地、無意識地形成了對公司價值觀的理解，這一理解與員工的個人價值觀相當(dāng)接近。例如，員工開始相信，職位和權(quán)力等級的存在是與翼虎的價值觀不相符的。事實(shí)上，沒有人曾說過類似這樣的話。因此，布蘭特的行為與員工心目中的公司價值觀是不相符的，雖然布蘭特對公司價值觀的理解與其初創(chuàng)公司時并無差異。
這個故事帶給領(lǐng)導(dǎo)者一個重要的啟示，那就是故事中的布蘭特對員工不斷增長的負(fù)面感受缺乏敏感性。當(dāng)組織中的下屬成員認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者違背了價值觀時，他們不太可能向后者主動表達(dá)負(fù)面感受。因此，領(lǐng)導(dǎo)者本人就需要通過定期詢問員工的所思所想，積極主動地激發(fā)討論。你當(dāng)然也不希望像約翰·布蘭特一樣，受到錯誤認(rèn)識的困擾吧。
關(guān)于創(chuàng)建重視倫理的組織氛圍的實(shí)質(zhì)，還有一種思考方法是認(rèn)識到這不是組織成員道德感的簡單相加。科維開發(fā)出了一種名為原則至上的領(lǐng)導(dǎo)( principle-centered leadership)的方法，并將其加以普及。這種方法認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的各個層面（個人層面、人際層面、管理層面和組織層面）存在基本的相互依賴關(guān)系。每個層面的獨(dú)特作用可以表示如下。
個人：個人的第一需要是成為值得信賴的人，而這取決于個人的品質(zhì)和任職能力。只有在個人值得信賴時，他才能與他人建立信任關(guān)系。
人際：缺乏信任的關(guān)系的一個特征，是為自我保護(hù)而努力去控制及核實(shí)彼此的行為。
管理：只有在信任關(guān)系的背景下，一位經(jīng)理人才會冒險授權(quán)給他人，使他們充分發(fā)揮其才華和活力。但即使采用授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對高績效群體的領(lǐng)導(dǎo)仍取決于團(tuán)隊(duì)塑造、委派、溝通、協(xié)商和自我管理。
組織：當(dāng)組織結(jié)構(gòu)、制度（如培訓(xùn)、溝通、獎勵制度）、戰(zhàn)略和愿景保持高度整合并相互支持時，組織是最富創(chuàng)造性和生產(chǎn)性的。換言之，特定領(lǐng)域的組織整合比其他安排更有可能培養(yǎng)和強(qiáng)化道德行為。
有趣的是，在原則至上的領(lǐng)導(dǎo)中描述的不同層面間相互依賴的關(guān)系，與當(dāng)前誠信領(lǐng)導(dǎo)研究的理論框架有很多相似之處，后者也被視為一個多層面的現(xiàn)象。也就是說，誠信領(lǐng)導(dǎo)不僅是特定領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)，也能用于描述特定領(lǐng)導(dǎo)者一追隨者對偶關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)者與群體或團(tuán)隊(duì)、乃至領(lǐng)導(dǎo)者與整個組織間關(guān)系的性質(zhì)。因此，談?wù)撜\信組織的話題，其實(shí)和誠信領(lǐng)導(dǎo)者一樣，同樣是有意義的。