企業(yè)界已投資了數(shù)百萬(wàn)美元在大數(shù)據(jù)（巨量資料）和數(shù)據(jù)分析上。但最近的報(bào)告顯示，大多數(shù)的這些投資都還沒(méi)有看到報(bào)酬。在這個(gè)「數(shù)據(jù)是新石油」的時(shí)代里，精明的公司要如何從這大量的數(shù)據(jù)儲(chǔ)存中找出見(jiàn)解，以推動(dòng)能夠獲利的決策？
在一篇有挑釁意味和影響力的文章中，《連線》雜志（Wired）前任總編輯克里斯?安德森（Chris Anderson）認(rèn)為：「面對(duì)極大量數(shù)據(jù)，過(guò)去這種科學(xué)方法，也就是假設(shè)、模型、測(cè)試，變得過(guò)時(shí)了…現(xiàn)在有一個(gè)更好的辦法。高達(dá)千兆位元組（petabyte）的資料讓我們得以說(shuō)：『只要有相關(guān)性就足夠了?！晃覀兛梢酝Ｖ箤ふ夷Ｐ?。我們可以在沒(méi)有假設(shè)可能會(huì)出現(xiàn)的情況之下，分析數(shù)據(jù)。」
揭開(kāi)數(shù)據(jù)當(dāng)中隱藏的模式，成了新的使命。但是，即使數(shù)據(jù)科學(xué)家能夠達(dá)成這個(gè)使命，這些發(fā)現(xiàn)通常與業(yè)務(wù)脫節(jié)。
一直以來(lái)能成功利用數(shù)據(jù)的公司，一開(kāi)始都有一個(gè)明確的業(yè)務(wù)問(wèn)題，然后才尋求數(shù)據(jù)來(lái)幫助他們做決策。該過(guò)程是從一個(gè)業(yè)務(wù)問(wèn)題和特定假設(shè)開(kāi)始的，而非從數(shù)據(jù)開(kāi)始著手。這和安德森所鼓吹的做法是相反的。讓我們想想以下三種情況：
亞馬遜的Prime Now 服務(wù)
2005年，亞馬遜推出了頂級(jí)會(huì)員（Prime） 服務(wù)，提供會(huì)員兩天到貨的免運(yùn)費(fèi)服務(wù)。當(dāng)實(shí)體店家發(fā)現(xiàn)很難在價(jià)錢或產(chǎn)品種類上與網(wǎng)路商店競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，便強(qiáng)調(diào)客戶可以立即在他們的店面取貨，而不用等上好幾天。為了維持競(jìng)爭(zhēng)力，亞馬遜在2015年針對(duì)頂級(jí)會(huì)員推出了當(dāng)天到貨的免費(fèi)服務(wù)。這之后，他們很快又宣布了一項(xiàng)新的服務(wù) Prime Now；有超過(guò)25,000項(xiàng)產(chǎn)品，訂購(gòu)之后能在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)送達(dá)會(huì)員家門口。亞馬遜如何能夠?qū)⑸锨ХN產(chǎn)品在兩小時(shí)內(nèi)送達(dá)上百萬(wàn)戶人家，而其他網(wǎng)路公司卻需要三到五個(gè)工作天？雖然高效率的倉(cāng)儲(chǔ)和物流是原因之一，但其實(shí)是亞馬遜根據(jù)客戶過(guò)去的購(gòu)買行為，來(lái)預(yù)測(cè)他們?cè)谖磥?lái)會(huì)訂購(gòu)什么商品。這樣的見(jiàn)解幫助亞馬遜找到最佳的倉(cāng)庫(kù)地點(diǎn)，并庫(kù)存適當(dāng)?shù)纳唐?。亞馬遜在你真正訂購(gòu)之前，就知道你很可能會(huì)訂購(gòu)什么東西。從豐富的客戶數(shù)據(jù)獲得更好的預(yù)測(cè)能力，還有一個(gè)極重要的好處：亞馬遜大部分商品的庫(kù)存時(shí)間都不會(huì)很長(zhǎng)，顯著地降低其營(yíng)運(yùn)資本需求。事實(shí)上，他的現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期是14天，比大多數(shù)零售商近30天的周期短得多。
海尼根的「世界之城」（Cities of the World）
2014年，海尼根面臨了一個(gè)全球性的挑戰(zhàn)：它的消費(fèi)者，尤其是引領(lǐng)風(fēng)潮的年輕人，開(kāi)始喜歡感覺(jué)比較正宗的在地精釀啤酒。一個(gè)全球性的品牌要如何才能保有對(duì)這些消費(fèi)者的重要性呢？海尼根的高階主管認(rèn)為，喝啤酒是消費(fèi)者社交生活的一部分。那么，有什么其他的事物或事件能推動(dòng)和豐富他們的社交呢？該公司看到了大家使用社會(huì)訊息，來(lái)決定在一個(gè)城市里什么是熱門的（酒吧、餐廳、事件），以減少「害怕錯(cuò)過(guò)」的感覺(jué)。使用這一項(xiàng)見(jiàn)解，海尼根推出了一場(chǎng)名為「世界之城」的行銷活動(dòng)，利用推特（Twitter）的服務(wù)@wherenext推動(dòng)社會(huì)大眾的參與。要使用這項(xiàng)服務(wù)，消費(fèi)者只需用推特 @wherenext，標(biāo)上他所在的地理位置，就會(huì)接收到所在區(qū)域有關(guān)于餐館、活動(dòng)或具樂(lè)部的建議，有效地將手機(jī)變成一張城市熱點(diǎn)的客制化地圖。海尼根給 @wherenext的演算法加入了內(nèi)幕資訊，動(dòng)員了有影響力的人，張貼有關(guān)他們冒險(xiǎn)的貼文。不久之后，有一百多個(gè)市場(chǎng)引進(jìn)了這一項(xiàng)全球性的策略進(jìn)入本土市場(chǎng)，創(chuàng)造了獨(dú)特的方式，幫助消費(fèi)者找到具冒險(xiǎn)性又實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)。在倫敦，標(biāo)有海尼根招牌的計(jì)程車實(shí)際載著人們走出自己的舒適圈。客戶在喝了一品脫的海尼根啤酒之后，這些計(jì)程車免費(fèi)將他們載到倫敦的其他酒吧。在墨西哥市里，各處綠色的海尼根門都開(kāi)啟令人驚訝的經(jīng)驗(yàn)：一個(gè)意想不到的自行車之旅，到倫敦的一趟旅行，或一頓美妙的晚餐。除了替品牌打造強(qiáng)大的親和力，整個(gè)活動(dòng)在全球最大的20個(gè)市場(chǎng)，締造了總銷量上升5％的成績(jī)。
Buzzfeed 的原生廣告
原生廣告或贊助內(nèi)容，往往模糊了廣告和編輯內(nèi)容之間的界限，在廣告圈風(fēng)靡一時(shí)。這方面的領(lǐng)導(dǎo)者之一Buzzfeed，是喬納?派瑞提（Jonah Peretti）于2006年創(chuàng)立的。創(chuàng)立的前提就是，能可靠地產(chǎn)出在網(wǎng)路上像病毒般風(fēng)行的內(nèi)容。而B(niǎo)uzzfeed現(xiàn)在每月有兩億獨(dú)立造訪者，有七十億個(gè)點(diǎn)閱數(shù)。廣告商涌向Buzzfeed，因?yàn)樗軇?chuàng)造高達(dá)30％-80％ 社會(huì)提升力（social lift）的贊助內(nèi)容，「社會(huì)提升力」是病毒式傳播的衡量標(biāo)準(zhǔn)。Buzzfeed如何持續(xù)達(dá)到這個(gè)病毐式傳播的水準(zhǔn)？ Buzzfeed的前總裁喬恩·斯坦伯格（Jon Steinberg）解釋說(shuō)：「（產(chǎn)制內(nèi)容）有很多創(chuàng)意 ，但一旦文章發(fā)布后，就由系統(tǒng)接管了。我們?cè)谄痫w過(guò)程中有控制權(quán)，但飛到空中之后，它就轉(zhuǎn)為自動(dòng)駕駛，由演算法來(lái)驅(qū)動(dòng)?！?該公司有效地從數(shù)據(jù)當(dāng)中得到見(jiàn)解，讓演算法傳送勝出的文章，淘汰輸家。
這些例子有一個(gè)共同點(diǎn)：從數(shù)據(jù)得到的見(jiàn)解，都是精準(zhǔn)地針對(duì)特定的業(yè)務(wù)問(wèn)題而浮現(xiàn)，而不是為了找出隱藏的真相而隨便亂槍打鳥(niǎo)。當(dāng)然，在某些情況下，亂槍打鳥(niǎo)式的做法找到的數(shù)據(jù)模式，可以給你帶來(lái)見(jiàn)解，但大部分來(lái)自數(shù)據(jù)的利益，都是為了找出一個(gè)具體問(wèn)題的答案而產(chǎn)生的。