成長的企業(yè)遲早都會面臨一個問題：長久下來，事業(yè)變得太過復(fù)雜，對自身產(chǎn)生害處。我在太多企業(yè)身上看過這樣的情況，這些企業(yè)步入我所謂的「剝削」（exploitation）競爭優(yōu)勢階段，或是處于最初創(chuàng)辦與成功擴(kuò)張之后的階段。
穩(wěn)定且大致可預(yù)測的獲利所帶來的愉悅感，讓公司引進(jìn)愈來愈多的政策，制定更多擷取獲利的新方法，卻也失去與顧客的接觸，更少活動與杰佛瑞．摩爾（Geoffrey Moore）所稱的「核心」有直接關(guān)聯(lián)，反倒是有更多與周遭環(huán)境有關(guān)的活動，而且公司似乎失去了敏捷性。企業(yè)內(nèi)部世界的重要性，變得遠(yuǎn)勝過企業(yè)疆域之外發(fā)生的事，而這有點(diǎn)像是喪失自己賴以成功的優(yōu)勢。它的難處就在于，這不是一朝一夕的事。高階主管深信自己有永續(xù)的競爭優(yōu)勢（用這個角度思考自己的事業(yè)永遠(yuǎn)是非常危險(xiǎn)的事），因此讓官僚體制凌駕于自己之上，而決策也變得僵化。
讓我們用諾基亞（Nokia）的例子來說明，要避免這種情況發(fā)生有多么困難。多年來，這家公司一直都被當(dāng)作成功的經(jīng)典教材，贏得企業(yè)經(jīng)理人與學(xué)者敬佩。關(guān)于這家公司的個案研究與文章汗牛充棟，可以填滿傳統(tǒng)商學(xué)院儲藏區(qū)的完整檔案柜。我本身就曾以欽佩的心情，撰寫有關(guān)諾基亞開創(chuàng)新事業(yè)的實(shí)務(wù)做法，該文章在2006年發(fā)表。2007年，諾基亞的執(zhí)行長成為《富比士》（Forbes）雜志的封面人物，標(biāo)題寫著：「諾基亞：十億名顧客，人數(shù)持續(xù)攀升中。有人能追上這個手機(jī)界的王者嗎？」看到這，你或許可以原諒這家公司的高層相信自己已經(jīng)完全成功了。
然后在2007年，也就是iPhone問世與安卓系統(tǒng)（Android）商業(yè)化的那一年。盡管諾基亞的足跡已遍布全球，但在美國卻乏善可陳，而且電信業(yè)者很討厭諾基亞在主宰手機(jī)市場期間養(yǎng)成的傲慢自大。有人告訴我，曾經(jīng)有段時間，由于諾基亞透過簡報(bào)來管理的企業(yè)文化影響如此廣大，以致它們真的被3M公司調(diào)查，有關(guān)再次販?zhǔn)鄞罅康拇姿猁}膠片的可能性，醋酸鹽膠片是當(dāng)時用來制作透明投影片的材料。
我開始聽到諾基亞傳出很不好的消息。例如，一位明星研究員說他要離開了，因?yàn)橹Z基亞不再有揮攦創(chuàng)意的空間，公司壓縮預(yù)算與刪減沒有明確投資報(bào)酬率的職務(wù)。我過去如此欽佩的開創(chuàng)新事業(yè)流程，基本上已經(jīng)取消，取而代之的是數(shù)字導(dǎo)向、追求短期成就。我不是唯一憂心諾基亞方向的人，2008年，我的同事伊夫．多茲（Yves Doz）與米科．柯索寧（Mikko Kosonen）在蘋果現(xiàn)象大肆蹂躪諾基亞的手機(jī)事業(yè)之前，就撰文探討諾基亞采行多年的「云霄飛車」策略。
這是個沒有懸疑的故事，我們都知道，最終康培凱（Kallasvuo）被開除，改由史蒂芬．埃洛普（Stephen Elop）接任CEO，他發(fā)表了著名的「燃燒的海洋平臺」備忘錄，向全公司喊話。這明顯就是個成功機(jī)率極低的手法。埃洛普精心策劃與微軟合作，但從未真正奏效，最終反而導(dǎo)致出售整個手機(jī)事業(yè)。即使諾基亞早在蘋果公司發(fā)明iPhone或iPad之前多年，就曾制作出類似的產(chǎn)品原型，原本有機(jī)會率先上市的。根據(jù)一些人的看法，如高通（Qualcomm）執(zhí)行長保羅．雅各（Paul Jacobs），這個問題源自僵化的決策，造成公司一再錯失商機(jī)。聽起來就像是祖克與艾倫探討的事情。
這完全就是企業(yè)過度朝剝削競爭力的方向發(fā)展時，我觀察到的。你可以把它想成成長的「混亂復(fù)雜」。組織因?yàn)橘Y訊不完整，感受不到需要快速移動與快速決策的壓力，因此很容易想在奮力向前邁進(jìn)與過度運(yùn)用當(dāng)前情勢之間取得平衡，反而造成了這種混亂復(fù)雜的情況。關(guān)注的重心移轉(zhuǎn)到內(nèi)部，政治凌駕于決策，資深領(lǐng)導(dǎo)人聽不到應(yīng)該讓他們聽到的壞消息，技術(shù)專家的聲音不再被聽見，而且，基于某些沒有人可以真正理解的原因，所有事物似乎都以一種緩慢沉重的速度在移動。
祖克與艾倫提出的解藥是什么？清理門戶，也就是裁撤表現(xiàn)不佳的單位，同時刪減復(fù)雜度與消除超額成本。聚焦在我們所稱的「前線」，也就是企業(yè)實(shí)際接觸顧客的部分。讓資深團(tuán)隊(duì)走出辦公室，親身了解自己市場的實(shí)際變化，以及接觸自己的顧客。消除官僚制度。重新發(fā)現(xiàn)自己的使命。
實(shí)務(wù)上來說，你不必大張旗鼓進(jìn)行就能做到上述這些事情。我會從制作商業(yè)模式著手。我喜歡觀察四欄的變數(shù)：
- 結(jié)果（你嘗試達(dá)成什么，例如在銷售上）
- 驅(qū)動因素（你認(rèn)為有或沒有達(dá)成結(jié)果的原因是什么）
- 領(lǐng)先指標(biāo)（你怎么知道自己在各項(xiàng)驅(qū)動因素上的表現(xiàn)如何？）
- 工作流（work stream，指你正在做哪些能影響領(lǐng)先指標(biāo)的事）
例如，一家面臨混亂局面的零售業(yè)高階主管團(tuán)隊(duì)，正設(shè)法讓一切重回正軌，在近期我們?yōu)樗麄兣e辦的公司外部會議上，我們讓一切保持簡單。我用一個手繪圖，展現(xiàn)它們商業(yè)模式未來可能的樣貌。手寫與不復(fù)雜是很重要的部分，記住，很多混亂局面的特色，正是過度精致的簡報(bào)檔與過多的報(bào)告。你應(yīng)弄清楚對你的事業(yè)來說真正重要的是什么，什么僅只是雜音。所以，我們?yōu)檫@家零售業(yè)畫出公司想要的結(jié)果，包括像是店內(nèi)銷售、來自次級產(chǎn)品的營收、來自線上銷售的營收，以及各種影響成本的因素。接下來，我們再檢視我們相信能促成這些結(jié)果的事情，無論效果是好是壞，例如，來自哪一個顧客區(qū)隔的流量、平均支出、支出的中位數(shù)、購買商品的屬性、荷包占有率等等。然后，我們思考有什么指標(biāo)可以預(yù)測，究竟我們的驅(qū)動因素有沒有在改善，如顧客抱怨、凈推薦者分?jǐn)?shù)、參加忠誠顧客計(jì)劃的人數(shù)等等。
在團(tuán)隊(duì)前面牢牢掛上這幅畫后，我們接著轉(zhuǎn)向組織應(yīng)該專注去做的事情，以及更重要的是，應(yīng)該停止再做哪些事而不會帶來不良后果。如果某個行動對領(lǐng)先指標(biāo)沒有影響，我們就決定取消。如果某個單位沒辦法清楚呈現(xiàn)，它的每日業(yè)務(wù)與我們嘗試促成的結(jié)果之間有何關(guān)聯(lián)，它就會列入裁撤后選名單中。如果領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的一個成員掌握重要的驅(qū)動因素，目標(biāo)就是讓他們來管理這個驅(qū)動因素，而不是讓人人都巨細(xì)靡遺地管理它。
那家公司進(jìn)行的改變，最終將促成重新定義企業(yè)核心策略，以及更新公司與客戶的關(guān)系，而不用激烈的組織重整或嚴(yán)重打擊士氣?；蛟S，比這些策略結(jié)果更讓人印象深刻的，是讓組織「恢復(fù)簡潔」的效果。資深團(tuán)隊(duì)能更有效排定運(yùn)用自己時間的優(yōu)先順序。在開始恢復(fù)簡潔行動之前，資深經(jīng)營團(tuán)隊(duì)落入典型的持續(xù)「做事情」陷阱中，但其實(shí)，這些資深團(tuán)隊(duì)的職責(zé)是確保其下的組織執(zhí)行正確的事情。他們現(xiàn)在更能清楚區(qū)分責(zé)任，而需要進(jìn)行的溝通和會議也都因而減少，因?yàn)樗麄冎溃瑧?yīng)該由負(fù)責(zé)的人處理行動計(jì)劃。決策能更快完成。此時的一大重點(diǎn)是重振員工的活力，在此之前那家公司的做法偏向電路城（Circuit City）與家得寶（Home Depot）采行的方向，也就是用兼差且知識較不足夠的人力，取代有經(jīng)驗(yàn)且知識豐富的員工，這種做法最終傷害了這兩家企業(yè)的聲譽(yù)，而電路城更是因此走向敗亡。
讓組織變復(fù)雜很容易，但要維持組織簡潔很難。組織在欠缺壓力的情況下，將會被復(fù)雜宰制一切。這種壓力可能來自重大的企業(yè)危機(jī)，如海洋平臺起失火，或CEO與資深團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持把維持簡潔納入組織永續(xù)工作的一環(huán)。我會把這件事看成今日的極關(guān)鍵議題，是因?yàn)樯硖幵诟偁巸?yōu)勢稍縱即逝的世界，即使非常優(yōu)秀的企業(yè)如諾基亞，也可能罹患這種癥候群。預(yù)防勝于治療。