會議到了尾聲，大多數(shù)領(lǐng)導人知道這時應(yīng)該扼要重述接下來的步驟，并決定各個項目由誰來負責。正如常用的責任模式（如RACI、 RAPID等等）規(guī)定的，每一個項目的責任應(yīng)該歸屬一人（只有一個人），即使涉及的工作需要其他人的意見和貢獻?？上?，多年來我們?yōu)榻M織提供建議，發(fā)現(xiàn)「負責任」這個詞，對不同的人可能意味著不同的事。
來看看這個例子。在一家奢華品零售商的會議上，高階主管團隊決定，公司需要為中國業(yè)務(wù)設(shè)計數(shù)位策略。電子商務(wù)的主管保羅，要求他的直接部屬麥迪森「組成一個團隊，告訴我們應(yīng)該做什么。」于是麥迪森被指派要為「中國數(shù)位策略」這個行動項目「負責任」。
但保羅的意思是什么？麥迪森的任務(wù)是組成一個團隊，對公司應(yīng)該在中國做些什么達成共識，或者她的任務(wù)是作出決策并執(zhí)行？又或是其他事情？當時，沒有人想到要問個清楚。
麥迪森著手進行，組成了團隊，開了幾次會。團隊成員提出三種不同的做法。經(jīng)過數(shù)周商議后，團隊仍然無法對應(yīng)該采取的做法達成共識。所以，麥迪森選擇了她偏愛的選項，然后轉(zhuǎn)給保羅。曾強烈支持另一個行動方向的另一位團隊成員，明顯不高興，指責麥迪森「劫持」了流程，并「將她的看法強加在團隊上」。其他人則感到疏離，不明白為什么他們參與決策的「權(quán)利」，似乎被麥迪森漠視了。有些人想知道在吵些什么，結(jié)果團隊沒有進展，因此麥迪森干脆使用她的特權(quán)作出決定，并繼續(xù)前進。
聽到異議之聲，保羅決定召開整個團隊的會議，以便聽到所有的爭論，并想出解決方法。這讓麥迪森十分消沉，覺得保羅對她的管理能力已失去信心，并已拿走她的決定權(quán)。
聽起來很熟悉？在我們看來，這個問題始于麥迪森被點名負責的那一刻。保羅的意圖是什么？保羅授予她的決策權(quán)究竟是什么，此外，打破內(nèi)部或外部的僵局，是在她的權(quán)限內(nèi)嗎？
為了避免這種情況，我們建議領(lǐng)導人思考，他們想授權(quán)（或接受）的責任究竟是什么類型，尤其是在需要集體努力才能完成任務(wù)時。
在光譜的一端是議題主事者（issue owner）。這個角色的負責人對議題或決策，有完全的控制權(quán)。你可能指派一整個團隊去協(xié)助推動，但議題主事者可以自行選擇要用什么方式作決策。他可以片面決定。他也可以召開一次或十次會議。他可以征求個人意見，或和一些團隊成員（而非所有成員）談話。他控制這個流程，并擁有最終決定權(quán)。
在光譜的另一端是團隊協(xié)調(diào)者（team coordinator）。這個角色的負責人是團隊成員之一，與其他成員地位平等，但承擔額外的后勤責任，如行程安排和界定議程。他負責確保大家進行討論，但不為結(jié)果負責，他并不比會議室里的其他人有更多權(quán)力或權(quán)威。如果團隊不能達成協(xié)議，他不能拍板定案，而必須把決策交由上一級制定。
介于前述兩種角色之間的是打破僵局者（tiebreaker）。這個角色的負責人沒有議題主事者的絕對權(quán)威，但他不僅是協(xié)調(diào)人。他負責協(xié)助團隊達成決定，而如果大家缺乏共識，他應(yīng)該作最后決定。
我們并不是主張其中某一個角色，排斥其他角色。在同一組織內(nèi)，議題不同，也許就需要不同含義的責任。重要的是確保每個人，尤其是應(yīng)該負責的那個人，明白在某一特定情況下，責任的含義是什么。
在前述案例中，麥迪森以為她是打破僵局者或是議題主事者，可以嘗試建立共識。她的一些同事卻認為她是團隊協(xié)調(diào)者，無權(quán)打破僵局。
因此，下一次你委派任務(wù)或決策時，要想想你賦予屬下的是哪一種權(quán)威：議題主事者，打破僵局者，或團隊協(xié)調(diào)者。你應(yīng)清楚說明由誰負責，也要說明是哪一種責任，如此就能避免未來發(fā)生問題。如果你是被賦予責任的人，一定要弄清楚自己承擔的是什么責任。