一個企業(yè)組織，其實就是其物質資本、財務資本、人力資本、智慧資本及關系資本的總和。不同的產業(yè)、不同的商業(yè)模式，其資產類型比例就會不同。制造業(yè)的資本主要會投入物質資產，而高科技公司則會投資到研發(fā)，以創(chuàng)造出新的智慧資本。然而，并非所有資產都同樣重要，特別是現(xiàn)在的科技環(huán)境變動劇烈，更是如此。
在現(xiàn)在的市場上，種種科技平臺讓智慧資產及關系資產能夠以幾乎零成本的方式迅速擴大。這種現(xiàn)象讓平臺業(yè)務發(fā)展得風風火火，例如臉書、LinkedIn、Match.com、Uber和Airbnb等等。雖然這些公司仍然需要依賴物質資產（像是Uber需要車子），但他們擁有的是科技、而非物質資產。但同時，發(fā)展落后的業(yè)者仍持續(xù)將時間及金錢投入不易擴張的資產：物質資產（例如制造工廠或存貨）或人力資本（例如為了提供服務而受過高度訓練的員工）。數(shù)字轉型正是要求企業(yè)重新調整資產組合，以支援由數(shù)字推動的全新商業(yè)模式。
傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在也必須面對數(shù)字轉型，原因非常明確：數(shù)字原生世代的新創(chuàng)公司運用可規(guī)?；目萍技皡⑴c式的網(wǎng)絡，正逐一淘汰傳統(tǒng)產業(yè)。然而，要調整企業(yè)的資產組合曠日費時，而且已經(jīng)習慣過去資產類型的領導者也對此心存憂慮。
雖然每家企業(yè)的轉型各有不同，但我們大致上都是建議客戶一種縮寫簡稱「PIVOT」的5階段流程。
第一步是「pinpoint」（查明）起點。這個步驟是要找出目前的資產組合比例，以及目前的資產組合所創(chuàng)造出的商業(yè)模式。舉例來說，你的業(yè)務是制造并販賣商品、雇用有技術的員工提供服務、研發(fā)新的智慧財產（像是軟體或藥物），還是建立并管理數(shù)字網(wǎng)絡（不論是交易、資訊或社交用途）？看清楚自己的起點，就能了解現(xiàn)在的優(yōu)劣之處，并找出要改變及達成業(yè)務轉型所必須的長期習慣。
第二則是將企業(yè)所有資產列出完整的「inventory」（清單）。一開始先處理早有記錄的簡單品項，以及像是工廠、房地產、設備等物質資產。接著再處理比較難掌握的無形資產，像是公司員工的人力及技能、企業(yè)的智慧財產，以及在傳統(tǒng)公司定義范圍以外的人際及企業(yè)人脈。這些資本通常遭到忽略、低估及缺乏管理。而其中又應特別注意人脈網(wǎng)絡，要找出其規(guī)模及連結。要進入這一塊，最好的方式就是找出某個有價值而且也有利益關系的人脈網(wǎng)絡，直接攜手合作。
第三步則是要「visualize」（設想）數(shù)字人脈網(wǎng)絡的新未來，由你的企業(yè)與外部的人脈網(wǎng)絡合作而共同創(chuàng)造。這里的外部人脈網(wǎng)絡，一般指的常常是客戶和供應商，但除此之外其實還有很多人脈網(wǎng)絡可供考慮，例如過去的成員、經(jīng)銷商、整合者、投資人、社群，甚至是競爭者。這里的目標是要找出方法，讓你和你的人脈網(wǎng)絡運用雙方的資產、共同創(chuàng)造價值。
在這種商業(yè)模式中，雙方會共享人脈網(wǎng)絡合作創(chuàng)造的價值。這步十分困難，但可以從前述的4種資產出發(fā)，想想你和人脈網(wǎng)絡能如何共同創(chuàng)造價值。例如，可以是提供物質資產的使用權（像是Airbnb和Uber）、制造出新的智慧財產或內容（像是Yelp和Tripadvisor）、提供服務（像是TaskRabbit和萬事達卡），又或是制造人脈網(wǎng)絡（像是臉書和LinkedIn）。另外，也要想想怎樣的數(shù)字平臺能夠促成這種協(xié)作，但別忘了先從小筆投資開始，再從做中學、重復擴張。
第四，則是開始嘗試「operate」（執(zhí)行）人脈網(wǎng)絡業(yè)務，將一小部分的資本（包括時間、人力、金錢）移轉至這項新方案。這代表著要成立小組、提供資金、并讓他們有充裕的學習空間，能夠快速改變而不受官僚制度掣肘。針對你想建立連結的人脈網(wǎng)絡，積極接觸、大量溝通，務必建立起能讓對方也愿意投入的平臺，并且也要提出讓對方覺得劃算的價值共享協(xié)定。
最后一步，則是要開始「track」（追蹤）整個方案的進度。這會需要用新的指標來回報資訊。由于新的數(shù)字人脈網(wǎng)絡模型很可能對你的企業(yè)來講是全新的體驗，也就必須增加新的關鍵績效指標（KPI）。儀表板系統(tǒng)所列出的數(shù)據(jù)，通常會包括在數(shù)字平臺上的互動數(shù)（銷售之類）、活躍網(wǎng)絡伙伴人數(shù)、企業(yè)及伙伴創(chuàng)造的價值，以及該人脈網(wǎng)絡在當次協(xié)作的整體觀感。標準化的財務指標（像是營收、獲利率）雖然也很重要，但正如任何的新方案，要花上一點時間，才能讓這個模型證明自己是否能成功、開始為企業(yè)帶來真正獲利。
組織轉型必須從領導的轉型開始。所以，要確定企業(yè)的董事會、執(zhí)行長及領導團隊真心支持、準備好要調整整個資產組合的優(yōu)先順序。否則，轉型的過程必會窒礙難行。我們看過各種轉型因為內斗或決心不足而失敗，絕不是數(shù)字轉型所獨有的現(xiàn)象。但因為數(shù)字轉型需要全新的技能及心態(tài)，失敗的風險也就更高。
雖然有這種種風險，但對大多數(shù)企業(yè)來說，數(shù)字方案仍然迫在眉睫且不容忽視。我們已經(jīng)看到，數(shù)字平臺在各種產業(yè)推倒長久以來的霸主，從旅館（Airbnb和VRBO）、音樂（蘋果和Pandora）、聘雇（LinkedIn），甚至再到零售（Wayfair和亞馬遜）。傳統(tǒng)公司必須做好準備、搭上數(shù)字轉型的浪潮，否則就有可能會像柯達（Kodak）、百視達（Blockbuster）或《大英百科全書》，被這股大浪所淹沒。