小獎(jiǎng)勵(lì)的基本概念相當(dāng)簡(jiǎn)單。當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)大到足以引發(fā)行為，可是又小到無(wú)法完全解釋行為的原因時(shí)，個(gè)人就會(huì)為自己的行為另外找到理由。理論指出，收到微不足道的小獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)創(chuàng)造出一種不協(xié)調(diào)感（我為什么要做這件事？），若要消除這種不協(xié)調(diào)感，可以完全停止這項(xiàng)活動(dòng)，或是培養(yǎng)對(duì)這項(xiàng)活動(dòng)的興趣、從這項(xiàng)活動(dòng)當(dāng)中找到樂(lè)趣?？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)，小獎(jiǎng)勵(lì)增加了自動(dòng)自發(fā)學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)，而不會(huì)排擠這種動(dòng)機(jī)，大的獎(jiǎng)勵(lì)則更可能排擠這種動(dòng)機(jī)。
人力資源管理的必修入門課程，是類似實(shí)驗(yàn)的理想環(huán)境，可用來(lái)測(cè)試小獎(jiǎng)勵(lì)的成效。這門課一學(xué)期會(huì)開兩次，每次的架構(gòu)和內(nèi)容都相同。唯一的差異，在于第二次課程的學(xué)生若完成八次、可以自選、耗時(shí)30分鐘的家庭作業(yè)，就可以得到很少的額外學(xué)分，第一次課程的學(xué)生則沒(méi)有額外學(xué)分。每次課程都有大約650名學(xué)生。
我們?yōu)榱舜_認(rèn)提供的獎(jiǎng)勵(lì)真的被認(rèn)為是微不足道，于是針對(duì)另外一組數(shù)百名學(xué)生進(jìn)行了另一項(xiàng)研究，詢問(wèn)他們最低需要多少額外點(diǎn)數(shù)，才會(huì)愿意做那些選修的作業(yè)。結(jié)果得到的最低數(shù)字（除了那些回答為零的以外）是0.75點(diǎn)，因此我們把額外提供的學(xué)分定得稍微低一些，我們定為0.70點(diǎn)。
雖然額外學(xué)分的數(shù)量是如此微小，但是，可獲得額外學(xué)分那組的學(xué)生當(dāng)中，繳交家庭作業(yè)的平均數(shù)量，幾乎是另一組的四倍之多。更重要的是，在提供小獎(jiǎng)勵(lì)這一組的學(xué)生，展現(xiàn)了自動(dòng)自發(fā)行為的證據(jù)：在課程核心部分，他們平均回答了923個(gè)練習(xí)題，而這完全是自愿的，因?yàn)槟切┚毩?xí)題并非一定要做，而且兩組學(xué)生就算做了也都沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。這組學(xué)生回答的題數(shù)，比沒(méi)有小獎(jiǎng)勵(lì)那組多了大約三分之一，后者回答了698個(gè)問(wèn)題。另外，提供小獎(jiǎng)勵(lì)的這一組，46.6%題目回答正確，另一組則只有40.5%的正確機(jī)率。
這些結(jié)果的原因何在？我們知道，如果參與任務(wù)的理由是為了外在獎(jiǎng)勵(lì)，而非某個(gè)內(nèi)在興趣，獎(jiǎng)勵(lì)就可能會(huì)排擠掉自動(dòng)自發(fā)的動(dòng)機(jī)。在小獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)案里效果則是相反，因?yàn)楠?jiǎng)勵(lì)太小而無(wú)法完全解釋行為的原因，迫使人們假設(shè)有另外的理由。換句話說(shuō)，學(xué)生不認(rèn)為一個(gè)小到微不足道的額外學(xué)分，會(huì)讓他們做額外的功課；相反地，他們相信自己是因?yàn)楦鼮閮?nèi)在的理由而這么做（例如個(gè)人覺(jué)得重要、樂(lè)在其中，或是興趣）。除此之外，獎(jiǎng)勵(lì)也發(fā)揮了提供回饋意見的效果。獎(jiǎng)勵(lì)是依照學(xué)業(yè)表現(xiàn)來(lái)決定，因此獎(jiǎng)勵(lì)讓學(xué)生知道自己目前掌握課程的程度，進(jìn)一步刺激自動(dòng)自發(fā)的學(xué)習(xí)。
這些發(fā)現(xiàn)，對(duì)于缺少個(gè)人互動(dòng)的情境如線上學(xué)習(xí)，在教育方面產(chǎn)生不少的影響。第一個(gè)影響是，小的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)鼓勵(lì)學(xué)生，學(xué)習(xí)他們?cè)炔粫?huì)想要學(xué)習(xí)的功課，而且不會(huì)覺(jué)得有壓力必須要表現(xiàn)良好，因?yàn)楸憩F(xiàn)如何，對(duì)學(xué)生最終的成績(jī)只會(huì)有極少的影響。第二個(gè)影響是，小的獎(jiǎng)勵(lì)可以當(dāng)成回饋機(jī)制，進(jìn)一步推動(dòng)促成自動(dòng)自發(fā)的學(xué)習(xí)。這些誘因發(fā)揮的功能，類似傳統(tǒng)教室里，教師針對(duì)學(xué)生的成長(zhǎng)發(fā)展所提供的回饋意見；在線上學(xué)習(xí)環(huán)境里，當(dāng)教師有一大群學(xué)生，而且通常又分散在不同時(shí)間和空間的情況下，很難做到這一點(diǎn)。隨著「大規(guī)模公開網(wǎng)路課程」（MOOCs）的興起，這一類不需要個(gè)人互動(dòng)就能激勵(lì)學(xué)生的方法，會(huì)變得愈來(lái)愈重要。
就算是在線上教育以外的領(lǐng)域，使用小獎(jiǎng)勵(lì)也可能引發(fā)行為上的改變。線上教育人員跟大型組織的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有幾項(xiàng)共通之處：比方說(shuō)，兩者都必須要鼓勵(lì)改變，卻無(wú)法運(yùn)用到個(gè)人互動(dòng)的好處。
當(dāng)先前營(yíng)運(yùn)成功的企業(yè)面臨了破壞性改變時(shí)，可能就是運(yùn)用小獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)鼓勵(lì)文化調(diào)適（cultural adaptation）的一個(gè)好例子。在這些組織當(dāng)中，員工的行為模式通常都已經(jīng)深深定型，反映出過(guò)去他們成功的原因。當(dāng)往日成功不再，就必須理解變革的重要性，但員工通常都缺乏這份理解。在這樣的情況下，小的獎(jiǎng)勵(lì)也許是一種方式，可以鼓勵(lì)員工接受變革，就像是我們課程中，小獎(jiǎng)勵(lì)促使學(xué)生參與了大多數(shù)人原先沒(méi)有興趣的學(xué)科。如果員工開始改變行為，但不認(rèn)為這些改變是為了外在獎(jiǎng)勵(lì)，這就代表邁向長(zhǎng)期行為改變的第一步。
總而言之，小的獎(jiǎng)勵(lì)可以協(xié)助促進(jìn)自動(dòng)自發(fā)的動(dòng)機(jī)，并且在個(gè)人互動(dòng)受限的環(huán)境里，成為改變行為的工具。