我們之前曾經(jīng)區(qū)分過兩種通用的競爭戰(zhàn)略姿態(tài)（見戰(zhàn) 略規(guī)劃的不同方法）：低成本和差異化。之所以稱為“通用”，是因為它們基本上適用于任何企業(yè)和任何行業(yè)。但是，不同通用戰(zhàn)略的相對吸引力與競爭范圍的選擇相關(guān)。如果公司選擇相對寬闊的目標(biāo)市場(例如沃爾瑪)，低成本戰(zhàn)略的目標(biāo)就是成本領(lǐng)先。這樣的戰(zhàn)略通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)，累積的采購和制造知識(經(jīng)驗效應(yīng))，對低研發(fā)、營銷和管理費用的普遍呼聲，積極大膽地利用降低成本的機(jī)會。成本領(lǐng)先者對產(chǎn)品和服務(wù)的要價普遍低于競爭對手，它們的目標(biāo)主要是通過吸引預(yù)算敏感型客戶占據(jù)大量的市場份額。它們的低價是潛在競爭者的進(jìn)入門檻。只要維持相對成本優(yōu)勢，成本領(lǐng)先者就能維持市場里的防御地位。
低成本戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是對低成本的聚焦，范圍較窄。任何一種聚焦戰(zhàn)略都可以選出一個規(guī)模較小、定義明確、不同于其他市場的利基市場——個特定的客戶群體或地域。在成本聚焦的時候，企業(yè)只以盡可能低的成本實施直接與服務(wù)這個利基市場相關(guān)的活動。
西南航空公司因其成本聚焦戰(zhàn)略而聲名遠(yuǎn)播。西南航空的航班收費低，但在航空業(yè)擁有最高的利潤率，公司在20世紀(jì)90年代增長了4048%(你沒看錯，是百分之四千多！)。它的低成本、廉價戰(zhàn)略在美國國內(nèi)市場取得了巨大的成功。
成本聚焦戰(zhàn)略的基礎(chǔ)范圍較窄，擁有一個規(guī)模較小、定義明確的利基市場。西南航空集中關(guān)注通航密度高的短程航線，全天候提供密集的航班。由于消除了包括美國各大機(jī)場在內(nèi)的“樞紐”航線帶來的成本，公司的效率得到了提高。西南航空在美國國內(nèi)限制了其運營的州和城市的數(shù)量，它瞄準(zhǔn)二級機(jī)場，因為它們的成本結(jié)構(gòu)較低。
西南航空完全不同的運營結(jié)構(gòu)讓它能比其他更老牌的航空公司收取更低的費用。平均飛行時間為1小時的普通航班不分配座位；空乘服務(wù)只包括飲料和零食，公司也不提供向其他航空公司轉(zhuǎn)運行李的服務(wù)。
西南航空的飛行隊伍包括284架波音737飛機(jī)，每天執(zhí)行3510次飛行。只有一種機(jī)型使得效率更高，地面周轉(zhuǎn)更容易。所有西南航空的737飛機(jī)使用同樣的設(shè)備，因此降低了培訓(xùn)和維護(hù)成本。最后，平均20分鐘的地面周轉(zhuǎn)時間不到行業(yè)平均時間的一半，體現(xiàn)了西南航空的高資產(chǎn)使用率，這樣的資產(chǎn)使用率為公司降低了25%的運營費用。
2007～2009年的經(jīng)濟(jì)衰退讓很多公司放棄了增長戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而采用為期多年的成本降低戰(zhàn)略，因為這種戰(zhàn)略可以提高生存幾率。由于成功地削減了成本，2008年，蓋普公司雖然收益降低，但利潤增加，其市場份額增加了27%。蓋普節(jié)約的成本源自它降低了庫存水平，出售了非核心資產(chǎn)，比如所持有的房地產(chǎn)。
同樣，面臨收益的巨幅減少，戴爾在2008年也采取了削減成本的措施，包括當(dāng)年共計11,000名員工的大批裁員和一份出售其全球制造設(shè)備的激進(jìn)方案。
盡管很多公司發(fā)現(xiàn)有可能通過一整年削減成本維持一定的利潤水平，但激進(jìn)地削減成本的公司最終必須要找出增加其收益的辦法。電路城公司和無線電小屋公司在2008年削減了成本，提高了利潤率，但最終由于收益的巨幅減少而被拖垮。2008年11月，電路城申請破產(chǎn)，并在第二天宣布將關(guān)閉155家零售店。無線電小屋在這一年損失了50%的市值。
差異化戰(zhàn)略姿態(tài)同樣可以和范圍決策綁定在一起。差異化戰(zhàn)略瞄準(zhǔn)廣闊、巨大的市場，尋求在整個行業(yè)內(nèi)建立獨特性。華特迪士尼制作公司和耐克公司屬于此類戰(zhàn)略的典范。大規(guī)模的差異化可以通過產(chǎn)品設(shè)計、品牌形象、技術(shù)、分銷、服務(wù)或這些元素的組合獲得。最后，和成本聚焦一樣，差異化聚焦戰(zhàn)略的目標(biāo)是定義明確的細(xì)分市場，瞄準(zhǔn)愿意為附加價值掏錢的客戶。