若要成為成果導向的公司，所需的不只是改變營銷和銷售的做法而已。
產品開發(fā)團隊會需要把重心擺在把提供產品當成是一種服務，以便進行即時的服務水準監(jiān)控。如此一來，產品在實地使用時的表現如何，工程師和產品設計人員就不需要只做些有根據的推測，因為他們能夠搜集到實際使用情況的數據資料。舉例來說，柴油引擎的領導品牌康明斯（Cummins）一直都在搜集其產品的即時性能數據，然后根據這些數據來想出讓引擎運作更有效率的方法。引擎運作時間提高、維修成本降低，顧客因而受惠。這種改變還有另一個優(yōu)點，就是可以解決工業(yè)制造商常常面對的一個挑戰(zhàn)：顧客對產品使用情況的意見回饋，常常就只停留在銷售團隊和其他第一線面對顧客的人員，并沒有進一步傳達到其他部門。產品性能資料，能協(xié)助讓未來的產品變得更好。但同樣重要的是，它也壓縮了新產品開發(fā)周期。工業(yè)制造商不久后可能就會像科技公司那樣激烈競爭，爭取領先競爭對手下一代的新產品。
定價機制是另一個需要調整的功能。雖說今日的制造業(yè)者多半采用成本加成或市場化的定價模型，但成果導向的組織必須要改成根據每次的成果或使用來定價。如果制造商想從他們?yōu)轭櫩蛣?chuàng)造的成果中，取得更高比例的營收，這點就相當重要。但對許多工業(yè)公司來說，培養(yǎng)更先進的定價能力向來不是公司的優(yōu)先要務。
售后服務支援和顧客服務愈來愈強調預防性的介入措施，因此也會受到影響，需要改變。例如，許多設備制造商正在把服務排程和零件替換予以自動化。為創(chuàng)造成果，客服團隊必須和商業(yè)部門緊密整合，如此才能預測顧客的需求，并主動提供解決方案（例如：貨件投遞有誤，會自動規(guī)劃路線重新配送）。目前這些功能往往獨立于上游營銷（upstream marketing）和銷售部門之外。許多想要轉型為成果導向的公司，必須改變這一點。
最后，銷售營運部門可能變得規(guī)模更大、更重要。成果導向的公司里，掌握商業(yè)情報是很重要的能力。無論身在何處，這類組織都需要從多方搜集并分析即時顧客資料，以便找出需要改善之處并提出建議。這類工作，按理應由銷售營運部門來執(zhí)行，在它支援銷售團隊的傳統(tǒng)任務之外，再增加這類工作。
轉型為成果導向的組織，可能是你公司所做最重要的策略決定之一。由于技術進步、工業(yè)物聯網的發(fā)達，這種轉型變得愈來愈可行。公司若沒有成果導向的心態(tài)和營運模式，就可能會落在對手之后。但這涉及到整體組織和文化的根本改變。公司是否能接受這項重大轉型任務，并堅持執(zhí)行到底，很可能是決定公司未來會成功、或只是茍延殘喘的重要因素。