管理者經(jīng)常會有許多額外的或意想不到的耗時任務從上級那分派下來。大部分管理者會很不舒服地感覺到他們需要有更多的胳膊或腿，或者每天工作二十四小時才能有足夠的精力投入到那些不斷增加的任務上去。但是不論那些多樣化的突發(fā)任務數(shù)量有多少或有多緊急，有一件事是你在任何情況下都必須優(yōu)先去做的，那就是：和在你直接管理下的每一個雇員建立并保持一種良好的關系。任何一項別的任務都沒有這一項來得重要，也不值得你投入同樣程度的注意力。
為什么呢?同雇員建立一種良好的關系是縮小員工生產(chǎn)率差距的最佳方法。另外，只有通過良好的關系和強大的、敏銳的領導相結合才能建設一個有凝聚力的部門。關系的質(zhì)量維持著這個部門的結構，如果關系結束了。整個公司就會被削弱。如果你不學會怎樣巧妙地建立并維系這些關系，你作為一名管理者的日子必將會充滿了混亂，這還會限制你發(fā)揮作為一名管理者的潛能。建立良好的人際關系是一個團隊領導通向成功之門的鑰匙。
也許對管理者—員工關系的最佳理解就是這兩者之間存在著一條線，或者說是一種心理學上的通道，通過這條通道，所有的交流、互動和感覺可以來回地流動。
每一方都可以通過這個關系通道來觀察、理解另一方并對另一方作出回應。這條線的寬度(自由或自然的程度)決定了這種關系的質(zhì)量或基調(diào)。反過來這種質(zhì)量或基調(diào)是進行工作安排的必要條件。在所有的關系中存在著三個特征，這些特征僅適用于關系本身而不是用來描述出在另一端的個人的。
1.雙方間的交流是這條關系線的命脈。你可以通過從兩端輸入語言和非口頭的信號來保持這個關系的活躍和健康。正如人身體的各個部分都必須不斷地接受新鮮血液才能生存一樣，一種關系只有通過意見的交換、語言上的鼓勵，以及通過交流去修復彌補過失才能保持生命力。處在這條線兩端的雙方都必須作出貢獻。只有通過開放性的對話才能保持這種關系的健康。
2.互相回報理論。互相回報理論中闡述了當一種很好的回報交換在管理者和員工之間發(fā)生時，他們的關系就會得到增強。比如說管理者可能為某個員工提供了在最少監(jiān)督管理下工作的自由、對他個人的認可以及制定決策的參與權(根據(jù)馬斯洛的理論，所有這些方法都能幫助員工實現(xiàn)自我滿足的需求。)而這名員工會以高的個人產(chǎn)值、可靠性以及和其他同事的合作來作為回報。當這樣的交換發(fā)生時，雙方都能從中受益。這名員工對自己的工作感到很滿意，而管理者則在別的管理人員中創(chuàng)造了一個良好的形象。如果沒有這種合理的良好的回報交換，健康良好的長期關系是很難實現(xiàn)的。
3.這條關系線可能會受情緒的影響。有時員工或管理者的極端的情感方面的感覺會進入這條通道，從而使它難以控制，因此你在處理高度受情感控制的情況時必須特別的小心。你得用一種平和的、體貼的方式去進行這項工作。從不受控制的情感主義中蹦出的火星對管理者一員工關系是十分危險的。盡管雙方對這種關系都負有一定的責任，但是使這條通道處于控制之中的還是管理者。
作為一名管理者，你對任何一種現(xiàn)有的員工之間的關系都負有首要的責任，你必須采取主動使之保持健康。如果這種關系失敗了，你不能去責備你的員工，你需要得到員工的合作并且要承擔起在你們之間建立起這種合作的責任。
如果你在建立一種可行的關系上失敗了。那將會導致什么事情發(fā)生呢?你可能會得到一名“問題員工”。在面對這種情況時你至少有三種可行的解決方法。 (1)詢問這名員工有關如何改進這段關系的建議，如果這個方法行不通，你可能需要(2)采取措施把這名員工轉移到另一名和你有著不同領導風格和個性的管理者手下，他的管理方法也許會比你的有效。只有在這名員工已盡了所有努力的情況下才能采取這個行動。即(3)考慮解雇這名員工。這個選擇可能對于你來說是最難作出的，但是有時候是不可避免要這樣做的。通常情況下，作出這個選擇也許對這名員工和公司來說都是一件好事。如果你選擇采取這種措施，請先確定你是在遵照公司的所有規(guī)則和政策下進行的。在大多數(shù)情況下，這意味著去人事部門核對一下有無損害這名員工的權益以及有無違背任何法律等。
管理方面的工作是多種多樣的。有些管理者手下的員工很多，有些卻很少：有些主管和高技術含量的機器打交道：而有些管理者只負責客戶服務。但不論管理工作的規(guī)?；驈碗s程度如何，一名管理者所面臨的最大挑戰(zhàn)莫過于和員工建立穩(wěn)定良好的關系。完全接受這種挑戰(zhàn)意味著深深地投入到人際關系中去，意味著仔細、清楚地觀察自己的行為舉止。有一件事是可以肯定的：你作出怎樣的舉動，你的員工就會用類似的舉動來回報你。