部門經(jīng)理與下屬為各自的方案爭執(zhí)不下，最終演變?yōu)閷⑾聦僬{(diào)離。這樣做的合理性經(jīng)得起推敲嗎？下屬堅持己見有錯嗎？如果你是主管，你會選擇什么樣的方式呢？
王經(jīng)理的煩惱
最近某民營制藥公司的王平有點小麻煩，他這個研發(fā)部經(jīng)理當(dāng)?shù)糜悬c不順心。
先是某項歷時一年多的新藥研制項目遭遇技術(shù)難關(guān)，只好中途擱淺；緊接著他又獲知國內(nèi)另一家知名藥廠通過引進國外先進技術(shù)，已經(jīng)研制成功同樣品種的新藥，并通過了醫(yī)藥審批，產(chǎn)品即將上市。
兩年前，王平被這家企業(yè)的老板以高薪從內(nèi)地某省一家國有大型制藥企業(yè)技術(shù)科長的位置上挖來，為了充分體現(xiàn)對他的信任，老板將項目研發(fā)部的管理權(quán)、人事權(quán)甚至財務(wù)權(quán)一并交給了王平，并委派了一名海歸碩士李翔協(xié)助其項目的研發(fā)。
他沒有想到這個副手成了他的“敵人”。
當(dāng)初在立項之前，王平和李翔曾經(jīng)各自提出過一套方案，并且都堅持不肯讓步：李翔主張在引進國外現(xiàn)有的先進技術(shù)基礎(chǔ)上改進配方和生產(chǎn)工藝，這樣不僅見效快且技術(shù)風(fēng)險較小，但缺點是要支付一大筆技術(shù)轉(zhuǎn)讓費用；而王平則主張自力更生，自主研發(fā)具有獨立知識產(chǎn)權(quán)的全套生產(chǎn)技術(shù)，這樣做的缺點是技術(shù)開發(fā)風(fēng)險較大。
按公司規(guī)定，如果雙方都堅持堅持己見，那么就要將這兩個方案拿到項目研發(fā)部全體會議上進行討論，最后做出集體決策，以王平多年的國企管理經(jīng)驗，如果正副職在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生分歧，當(dāng)著下屬的面各執(zhí)一詞激烈討論，必然會不利于整個部門的團結(jié)，對領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威也是一大挑戰(zhàn)。
實際上，他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個部門的同事，于是他找到企業(yè)老板，使出全身解數(shù)甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老板在方案提交之前將李翔調(diào)離了該部門，從而避免了一場“激烈沖突”。
歧視下“沖突回避”
這是一個很奇怪的現(xiàn)象，團隊的管理者往往會對于沖突諱莫如深，他們會采取種種措施來避免團隊中的沖突，而無論這種沖突是良性還是惡性的。
在習(xí)慣性思維當(dāng)中，人們往往將沖突與相互爭論、各執(zhí)己見、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起來，甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆，所以管理者應(yīng)當(dāng)盡量避免沖突。
管理者們的擔(dān)憂不外乎三個方面：過于激烈的沖突往往會引發(fā)團隊內(nèi)部的分裂，帶來不和諧音符；在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時也會對成員的自信心造成很大的影響，不利于團隊整體工作效率保持和提升；還有一些管理者把沖突視為對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的挑戰(zhàn)，在他們看來，在關(guān)鍵時刻果斷的拍板遠(yuǎn)比喋喋不休的內(nèi)部討論更加明智。
根據(jù)心理強化規(guī)律，組織內(nèi)部所產(chǎn)生的不同觀點通常會有以下兩種遭遇：正強化和負(fù)強化。通過激烈的討論和交流，不同意見得到多數(shù)成員的理解和肯定，并加以采納實施，這就是正強化。反之，通過討論和交流，也可以使得持不同意見的成員了解其觀點的不合理性，引導(dǎo)員工正視錯誤，從而確立正確的觀點，此即負(fù)強化。
在組織內(nèi)部，心理強化的途徑主要是通過“沖突”得以實現(xiàn)的。
一般說來，沖突按其性質(zhì)可以分為兩大類：一類是惡性沖突，也可以稱其為破壞性沖突，主要是由于沖突雙方的目的和途徑不一致所導(dǎo)致的，此類沖突所帶來的后果往往是具有破壞性的，持不同意見的雙方缺乏統(tǒng)一的既定目標(biāo)，過多地糾纏于細(xì)枝末節(jié)，在沖突的過程中不分場合、途徑，是團隊內(nèi)耗的主要原因，嚴(yán)重時還可能會導(dǎo)致團隊的分裂甚至解體，這類沖突是管理層所應(yīng)當(dāng)盡量避免的。還有一類沖突稱為建設(shè)性沖突或良性沖突，即指沖突雙方的目標(biāo)一致，在一定范圍內(nèi)所引發(fā)的爭執(zhí)，良性沖突的主要特點是：雙方有共同的奮斗目標(biāo)，通過一致的途徑及場合了解對方的觀點、意見，大家以爭論的問題為中心，在沖突中互相交換信息，最終達成一致，這類沖突對于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)是有利的，應(yīng)當(dāng)加以鼓勵和適當(dāng)引導(dǎo)。
GE公司前任CEO杰克。韋爾奇在團隊建設(shè)的過程中就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突的積極作用。他認(rèn)為開放、坦誠、不分彼此以及建設(shè)性沖突是團隊合作成功的必須要素。團隊成員必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進行討論，尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格。
桌面上沖突的兩面性
沖突的兩面性：良性與破壞性。當(dāng)一味地回避沖突時，事實上沖突的良性就被人為地破壞了。而沖突的破壞性來向也將以一種乘數(shù)的將就影響著一個組織一個團隊的發(fā)展。
要成為一個高效、統(tǒng)一的團隊，領(lǐng)導(dǎo)就必須學(xué)會在缺乏足夠的信息和統(tǒng)一意見的情況下及時做出決定，然而果斷的決策機制往往是以犧牲民主和不同意見為代價而獲得的。
事實上，組織內(nèi)部所產(chǎn)生的不同觀念還會有第三種也是最壞的一種結(jié)果，即“消亡”，由于內(nèi)部溝通機制的不暢，員工的不同意見根本就沒有機會得到表達，而是被掩藏或壓制起來了，最終趨于平寂。
那些表面上看起來“一團和氣”的組織最令人擔(dān)心。一方面，領(lǐng)導(dǎo)人還在為“團結(jié)和諧”的內(nèi)部氣氛而沾沾自喜，但另一方面，組織成員的漠不關(guān)心和精神懈怠卻隨處可見，這比沖突本身更可怕。
對于團隊領(lǐng)導(dǎo)而言，最難做到莫過于如何避免被團隊內(nèi)部虛偽的和諧氣氛所誤導(dǎo)，采取種種措施努力引導(dǎo)和鼓勵適當(dāng)?shù)?、有建設(shè)性的良性沖突，但一定要避免這種沖突變成個人之間的沖突，甚至演化成破壞性沖突。
對于團隊而言，如果缺乏有建設(shè)性的良性沖突，就無法有效的實施決策，只有當(dāng)團隊成員彼此之間熱烈的、直率的說出自己的想法，實現(xiàn)信息的有效交互，團隊領(lǐng)導(dǎo)才能夠充分集中個體的智慧進行決策。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過討論和合理決策將其加以解決，否則的話，隱患遲早有一天會要爆發(fā)的。
在一個公司里，下屬與上司的“沖突”，難免要發(fā)生。如果輕描淡寫地用強制力來處理，這就走向了另一個極端。意味著這種“沖突”本身有多么大的“危險”，對員工來說，是被辭退或者轉(zhuǎn)崗的可能。這是下屬不愿意看到的。上司的草率表現(xiàn)為有三：
首先是寬容不夠。海納百川，所以成其大。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的靠的就是容納精神，讓更多的智慧能夠碰撞出來，這樣才能成就領(lǐng)導(dǎo)的大智慧。項羽個人能力強于劉邦，但是放到一個團隊里，劉邦就優(yōu)勢凸現(xiàn)，就是能團隊一批將領(lǐng)。最困難的時候大家都逃跑，還有蕭何幫他追韓信呢。
其次是說服能力欠佳。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威不是強制性的附屬物，而是通過溝通與交流來實現(xiàn)的。一個將軍，如果他手下的士兵被送到軍事法庭的人越來越多，這意味著他的失職。好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，如果不說服屬下去執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者難免第一責(zé)任。確實是下屬的錯，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。一榮俱榮，一損俱損。這樣可以形成一個關(guān)系緊密的團隊。
第三是做事與做人應(yīng)當(dāng)別論。沖突本身容易演變?yōu)槿伺c人之間的沖突。這是上司的直覺，如果不能理智地放在一個工作的環(huán)境下來處理。做事的矛盾就順理成章地成了做人的矛盾。這是公司管理中的大忌。因事廢人，毫無道理。