幾年前，一家硅谷電子零件制造商開發(fā)出了一項(xiàng)新電子零件，在其類別是一大技術(shù)突破。該公司的主要客戶之一是某家消費(fèi)性電子產(chǎn)品大廠，表示將會(huì)在某條新的頂級(jí)產(chǎn)品線上使用這項(xiàng)新零件。電子零件公司的銷售團(tuán)隊(duì)非常開心，因?yàn)樵摴緦?duì)新零件的定價(jià)已經(jīng)比舊零件高了40%，從60美分漲到85美分。之所以訂出85美分這個(gè)價(jià)格，用的是傳統(tǒng)的定價(jià)方式，計(jì)算成本、再加上想賺的毛利。
然而，這家零件廠忘了問一個(gè)所有開發(fā)新產(chǎn)品的公司都該問的問題：這項(xiàng)新產(chǎn)品能夠?yàn)轭櫩停ㄒ约邦櫩偷念櫩停矶喔叩膬r(jià)值，而我們又該從中分得多少？在新零件上市之后，零件廠委托對(duì)產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行評(píng)估，而對(duì)評(píng)估的發(fā)現(xiàn)大吃一驚：有了新零件，讓那家消費(fèi)性電子產(chǎn)品公司能夠?qū)⑿略O(shè)備的售價(jià)大漲50美元，而且原因主要就在于這項(xiàng)新零件的技術(shù)突破。
事實(shí)上，分析也發(fā)現(xiàn)零件廠其實(shí)可以將新零件的定價(jià)訂在5美元，將近是實(shí)際售價(jià)的6倍。
再來看另一個(gè)例子。來自臺(tái)灣的華碩電腦成立于1998，逐步成長(zhǎng)為規(guī)模120億美元的個(gè)人電腦制造商，全球排名第四。2008年，華碩推出了Eee PC這款迷你筆記本電腦，售價(jià)硬生生比過去傳統(tǒng)的低價(jià)位產(chǎn)品再低一截，只要299歐元。
消費(fèi)者趨之若鶩，像在德國(guó)及法國(guó)都是幾日便告完售。零售商表示，產(chǎn)品的需求量足足是供應(yīng)量的900%。華碩的制造速度完全趕不上銷售速度。
華碩本來可以把Eee PC的定價(jià)訂得高出許多，先鎖定愿意付得比299歐元多得多的市場(chǎng)，接著等到產(chǎn)量提升、再降價(jià)迎合大眾市場(chǎng)（這也是我們所謂經(jīng)典的刮脂策略〔skimming strategy〕）。但華碩決定先以低價(jià)搶下市占率，卻在需求遠(yuǎn)高于預(yù)期時(shí)，無法拉高供給量。
這種作法，也就讓創(chuàng)新產(chǎn)品無法完整發(fā)揮獲利潛力。
有幾項(xiàng)訊號(hào)，可以看出公司對(duì)于新產(chǎn)品的定價(jià)還不夠大膽積極。第一，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有了新產(chǎn)品后，輕松就能達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)。第二，通路伙伴銷售你的產(chǎn)品大發(fā)利市。第三（通常屬于B2B范疇），是太少顧客因?yàn)椴粷M你的產(chǎn)品價(jià)格，而向業(yè)務(wù)要求見見高層人物、好好討論一番。
但當(dāng)然，最好的作法就是一開始就別落入弱創(chuàng)新的局面。該怎么做呢？最重要的一步，就是早在產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)開始工程規(guī)劃之前，就該先和目標(biāo)顧客深入討論愿付價(jià)格，之后公司才該開始投入任何生產(chǎn)資源、打造新產(chǎn)品。在與顧客的對(duì)話中，要找出他們最想要什么功能、是否愿意出錢購(gòu)買、又愿意出多少。
你可能想不到，多數(shù)公司都不會(huì)和目標(biāo)顧客有這種討論。2014年的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在超過40國(guó)的1,600間公司中，有80%在新產(chǎn)品上市前，都不會(huì)和顧客先進(jìn)行此類討論。大致上，這些公司就是自顧自地開發(fā)新產(chǎn)品、準(zhǔn)備讓產(chǎn)品上市，最后隨意貼上一個(gè)定價(jià)，而完全不了解顧客重視的是什么、又愿意為此付出多高的價(jià)格。在產(chǎn)品實(shí)際面市之前，這些公司只是希望產(chǎn)品能帶來獲利，而沒有任何實(shí)質(zhì)證據(jù)證明確實(shí)能獲利。
這可說是注定失敗的作法。如果能早在產(chǎn)品開發(fā)階段就詢問顧客，了解他們有多愿意付費(fèi)購(gòu)買你的創(chuàng)新產(chǎn)品，就能避免弱創(chuàng)新的情形，也能全面性降低新產(chǎn)品失敗的風(fēng)險(xiǎn)。