花點時間想一想：公司經(jīng)歷過的最恐懼的客戶服務夢魘是什么?
在最近一場麻省理工學院CEO的講習班上，我請一組高級經(jīng)理人回答他們曾經(jīng)歷過的客戶服務夢魘。起初，他們講述了種種令人驚懼的場景，比如錯過交貨期、未接電話、不耐煩的客戶排著長隊等待技術(shù)支持等。
接下來，我換了一個方式提問：你的競爭對手有什么樣的客戶服務舉動會成為你最恐懼的夢魘?回答如下：
- 發(fā)現(xiàn)一種本公司目前欠缺的服務，并向客戶提供；
- 創(chuàng)建合作與協(xié)作文化，與客戶的關系更近；
- 競爭對手上下一致，聯(lián)手爭奪公司的客戶，并且競爭對手所有部門與客戶對應部門之間建立了密切的工作關系；
- 打入本公司與客戶之間的市場；
- 獲得更多的客戶信息，并利用它為本公司的客戶提供新型服務；
- 整合多個部門，作為一個聯(lián)絡點出現(xiàn)在客戶面前。
這一組回答與第一組場景之間存在關鍵性的差異。
客戶服務方式與理念的創(chuàng)新
CEO在回答上出現(xiàn)的轉(zhuǎn)變反映了當今客戶服務領域正在發(fā)生的變化。過去，從本質(zhì)上說，客戶服務意指公司需要對客戶履行承諾。“滿足客戶的期待”、“在客戶需要的時間為其提供其需要的產(chǎn)品”等短語即體現(xiàn)了這一目標。
然而今天，一流公司正在重新定義客戶服務?！芭c客戶建立深層關系”、“積極主動，想客戶之所想”和“比客戶更了解客戶”等短語即闡釋了這一目標。
這些CEO均承認，他們的客戶正在削減供應商的數(shù)量，降幅可達40％～60％，并且，要想擴大市場份額，供應商必須創(chuàng)造新的客戶服務形式，大幅提升客戶價值。
這一新的客戶服務理念要求供應商必須高度負責，認真了解客戶，大幅提高客戶的利潤率。重要的一點是，創(chuàng)新客戶服務的做法往往可同時削減你自身的運營成本。與客戶之間創(chuàng)建深層關系，這表明客戶關系有了一個全新的定義——相互變革管理——其目標是，打造可從根本上提升客戶利潤率的創(chuàng)新做法。
上述這些是精準市場時代商業(yè)成功的標志。
打破常規(guī)的客戶服務，讓業(yè)務更有賣點
在當今充滿競爭的商業(yè)世界，僅通過及時、正確交付產(chǎn)品來滿足客戶期望已是入門級水平。這是每一家想在商界中立足的公司必須做到的一點。要令公司與眾不同，客戶服務創(chuàng)新堪稱一個不錯的辦法。這可令公司擴大業(yè)務界線，提升價值創(chuàng)造領域。我將其稱為“令業(yè)務更有賣點”。
我們來看一下納爾科化學公司，這是一家化學品專業(yè)生產(chǎn)商，公司生產(chǎn)的水處理化學品日益受到歡迎。公司在客戶的化學槽上安裝傳感器，這樣一來，客戶使用化學品時，它可提供全程監(jiān)測。無須使用化學品補給車，這為納爾科公司節(jié)約了大量的成本，并且，由于生產(chǎn)計劃安排得當，公司在制造過程中實現(xiàn)了更高的成本節(jié)約。
之后，納爾科公司意識到，這些傳感器可用于一個新的用途。公司十分了解正在使用這些化學品的水處理系統(tǒng)，因此，如果系統(tǒng)正常運作，它可預測出化學品的消耗速度。納爾科公司開始對比化學品的實際用量與預測用量，以此作為水處理系統(tǒng)可能存在問題的依據(jù)。當發(fā)現(xiàn)存在問題時，納爾科公司就會打電話提醒客戶。
與納爾科化學品年度使用費用相比，大型市政系統(tǒng)出現(xiàn)故障需花費的成本可能高達數(shù)倍，因此，這其中存在著巨大的惠益。續(xù)約時，納爾科公司向客戶提交了成績單，展示了與相對較低的化學品成本相比，客戶可從它這里獲取的巨大惠益。
納爾科公司描繪了產(chǎn)品服務的新界線，開創(chuàng)了一項創(chuàng)意十足、令雙方受益的客戶服務?？蛻魪南到y(tǒng)成本節(jié)約中獲取的利益遠大于化學品的使用成本，與此同時，納爾科公司自身亦受益匪淺——價格上調(diào)，運營成本下降。
納爾科公司提供了打破常規(guī)的客戶服務。它不再僅限于提供“常規(guī)的客戶服務”，即通過按時按量交貨來滿足客戶期待。
通過打破傳統(tǒng)界限，擴大業(yè)務范圍，納爾科公司開啟了新的機會之門，創(chuàng)造客戶價值，建設競爭對手準人壁壘，降低自身成本。以這種方式，納爾科公司重新界定了自身產(chǎn)品，擴展了傳統(tǒng)意義上的業(yè)務邊界，令其業(yè)務“更有賣點”。在此過程中，納爾科公司獲得了最佳客戶，并大幅提升了利潤率。
SKF Bearings公司的案例為我們提供了另外一個客戶服務創(chuàng)新的范例。從傳統(tǒng)意義上說，滾珠軸承差異化程度相對較低。然而，SKF公司認真分析客戶需求，擴充產(chǎn)品，更加全面地滿足客戶需求，令其業(yè)務更具特色。舉個例子，SKF公司在兩個重要且差異化程度較高的售后區(qū)間內(nèi)開展業(yè)務。
在汽車售后市場(汽車、卡車零部件維修)，機修工在滾珠軸承維修方面存在3個問題：(1)在哪里能買到替換的軸承；(2)如何安裝新軸承；(3)在哪里能買到安裝軸承所需的工具。
對此，SKF公司是如何應對的呢?設計現(xiàn)成的維修工具箱。這些工具箱包含了維修所需的所有零部件，其中還有競爭對手的產(chǎn)品，以及安裝材料和說明書。
相比之下，在工業(yè)設備售后市場(工業(yè)機器、設備零部件維修)，機器發(fā)生故障花費的成本遠遠大于維修成本。滾珠軸承的使用壽命至關重要，其取決于4個因素：(1)產(chǎn)品質(zhì)量；(2)產(chǎn)品安裝方式；(3)保護滾珠軸承遠離環(huán)境污染的程度；(4)維護工作的質(zhì)量。
為滿足這一市場需求，SKF公司創(chuàng)立了有計劃性的維護方案，旨在減少因軸承失效引發(fā)的機器故障時間。方案包括以下因素：具體指定潤滑劑，針對夠不到的軸承提供自動潤滑設備，清潔方案，密封產(chǎn)品，監(jiān)測、維護管理服務等。
SKF公司擴充了為客戶創(chuàng)造價值的方法——不再僅限于銷售產(chǎn)品，幫助客戶降低總的產(chǎn)品采購與使用成本。借此，SKF公司提供了打破常規(guī)的客戶服務，令其業(yè)務更有賣點。
實現(xiàn)客戶服務創(chuàng)新的方法
打破常規(guī)的客戶服務需具備兩個因素：(1)了解客戶的業(yè)務；(2)了解渠道成本(涵蓋買賣雙方的聯(lián)合運營成本)。它與提供完美的常規(guī)客戶服務流程存在本質(zhì)差別，后者一般涉及業(yè)績反饋回路和流程調(diào)整。
了解客戶。首先也是最重要的一點就是換位思考，設計創(chuàng)新做法，提升客戶的利潤率。這需要充分了解客戶的業(yè)務，這一般通過現(xiàn)場考察和訪談方式來完成。
一般來說，銷售人員是公司與客戶之間的主要聯(lián)絡渠道。不過，銷售人員往往側(cè)重于通過常規(guī)客戶服務銷售更多的產(chǎn)品。相比之下，打破常規(guī)的創(chuàng)新做法則要求公司的運營和營銷經(jīng)理通過與客戶直接打交道和現(xiàn)場考察詳細了解客戶情況。
發(fā)現(xiàn)這些潛在信息的關鍵就是，在足夠多的客戶身上花費足夠多的時間，發(fā)現(xiàn)客戶的真實需求。問問自己：如果你真的很想改善客戶的運營情況，并且假設你親自管理他們，你會做些什么?如果你沒有充足的信息，就無法精確作答，那么，花時間更加系統(tǒng)性地了解客戶，這是極具成效的做法。
最重要的一點是，打破常規(guī)的客戶服務需要從全新的角度審視客戶的運營狀況，其側(cè)重點應當是發(fā)現(xiàn)機會，改善客戶的業(yè)務。納爾科公司和SKF公司的創(chuàng)新做法首先要求換一個角度審視傳統(tǒng)的客戶關系。探索這些見解無須詳細分析或具備專業(yè)的技術(shù)知識，只需要有清晰的愿景與開放的心態(tài)。
繪制渠道地圖。了解提供服務的成本是第二個關鍵因素。這需要建立一個快速、有效的成本模型，模型需囊括公司和幾個典型客戶。繪制渠道地圖即可實現(xiàn)這一目的。它代表了延伸供應鏈上的實際產(chǎn)品流，供應鏈涵蓋了公司與客戶的運營活動，并且渠道地圖上明確列明了每一個步驟的相關時間、活動、成本和訂單差異。通過它，你可對當前現(xiàn)狀一覽無余，并且可迅速發(fā)現(xiàn)自身及客戶公司中最大的成本與潛在惠益集合體，即最重要的利潤杠桿。就大多數(shù)戰(zhàn)略分析而言，70％的精準度是取得成功的關鍵所在。
下文以具體例子闡釋了一家公司利用一個工作小組繪制渠道地圖的過程：
工作小組首先審查了小規(guī)模產(chǎn)品樣本3個月來在某一運營區(qū)域內(nèi)的流動與累積情況。他們在公司內(nèi)以及幾個客戶樣本中追蹤產(chǎn)品流，從供給點一直追蹤至消費點。這項審查工作令他們了解了基本的消費模式、產(chǎn)品流動和庫存情況。另外，小組繪制了每個階段的活動圖表(比如運輸、卡車卸貨、往倉庫貨架上擺貨、選擇客戶訂單等)，大致估算各個階段的成本。
小組不僅審查了公司的庫存補充、運輸和庫存模式，還拜訪了幾個客戶和供應商，以了解他們的運營狀況，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生這些模式的內(nèi)在因素。在一個客戶那里，小組開展了一項簡短的現(xiàn)場成本研究，研究結(jié)果證實了他們的粗略估測值。通過相對較少的產(chǎn)品，以及可管理的客戶與供應商樣本，小組收集到了與產(chǎn)品實際流動及成本結(jié)構(gòu)相關的具體信息。小組利用這些信息開發(fā)了一組計算機成本模型，在產(chǎn)品流進展過程的每一個點上描述公司和重要客戶的情況。清楚無誤地了解了完整的活動與成本概況后，小組發(fā)現(xiàn)了內(nèi)部及客戶公司中可予消除的巨額成本環(huán)節(jié)。
此時，小組決定應將重點放在與公司最大的客戶開展協(xié)作上，以改善銷售預測，消除客戶訂單模式的波動性。之后，小組拓展分析，將其他多個產(chǎn)品、區(qū)域、客戶和供應商納入其中，以驗證他們的假設，這是迅速削減成本的最佳做法。
小組粗略估算了可以實現(xiàn)的新成本，與拜訪過的客戶及供應商進行了探討，之后利用修改后的信息重新運行成本模型，最終得出了訂單對公司和客戶總體惠益的廣度估測值。最后，小組確定了新系統(tǒng)需要作出的重要變革。
戰(zhàn)略型客戶服務
公司若能為客戶提供精心設計且打破常規(guī)的服務套餐，就可改變自身的戰(zhàn)略定位——由一家普普通通的商品供應商轉(zhuǎn)為極具特色的提供商。
要想實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，供應商必須提供一套精心設計、可提升客戶利潤率的服務。這不僅可提供較高的價值，而且重要的是，它可將客戶采購流程的位點由成本導向型的低層員工轉(zhuǎn)至價值導向型的高層經(jīng)理人。
開發(fā)客戶服務套餐時必須考慮競爭對手的活動。部分打破常規(guī)的客戶服務，例如供應商庫存管理等，可有效阻止競爭對手搶奪重要客戶。此處，先發(fā)制人至關重要。
打破常規(guī)的客戶服務與客戶關系和產(chǎn)品遴選之間的相互作用力較大。不同的客戶有著不同的服務需求、不同的價值認知、不同的變革準備程度，這一過程必須予以認真管理。僅僅提供一份有創(chuàng)意的客戶服務列表會令公司錯失這個至關重要的機會，并為未來的發(fā)展埋下隱患。
令客戶關系由相對疏遠轉(zhuǎn)至高度差異化，這通常存在一套邏輯順序。有些打破常規(guī)的客戶服務為加深公司與客戶之間的關系起到了拋磚引玉的作用，有些服務為建立更具價值負載的客戶關系創(chuàng)造了一個天然的遷移路徑，還有一些服務則被客戶關系“套牢”。必須很好地理解這套邏輯順序，并將它納入公司的客戶計劃。客戶協(xié)調(diào)工作必須由運營經(jīng)理和銷售人員共同參與。
在大部分公司中，開發(fā)、提供打破常規(guī)的客戶服務幾乎不需要新的技能。相反，一個新的不可或缺的構(gòu)件就是，致力于對客戶業(yè)務有新的認知。這涉及下定決心打破傳統(tǒng)的機構(gòu)壁壘，尤其是公司內(nèi)部的壁壘，以更好地利用公司的所有資源，建設強大的、全新的客戶關系。
重要的是，由于多余庫存可迅速變換成現(xiàn)金，冗余職能紛紛取消，大部分打破常規(guī)的客戶服務實際上一開始即可創(chuàng)造收益。
與常規(guī)客戶服務相比，打破常規(guī)的客戶服務在方方面面都存在本質(zhì)差異。它涉及為客戶創(chuàng)造新的價值，與此同時，大幅降低供應商的成本。它是利潤率管理的一個基本構(gòu)件，因為它可以鎖定你的最佳客戶，增加最佳客戶與公司自身的銷售額和利潤率。
它具備至關重要的先發(fā)制人優(yōu)勢。“下手不快”的風險就是，公司可能會失去最佳客戶——比如客戶整合供應商，或者競爭對手通過打破常規(guī)的創(chuàng)新，擊中你的要害。
與價格競爭不同的是，如果競爭對手通過打破常規(guī)的客戶服務搶走了公司某個客戶，那么你的公司很可能無法再讓這個客戶回頭。反過來說，如果迅速創(chuàng)新，未來數(shù)年內(nèi)，你可以保住最佳客戶，獲得他們基本的利潤流。