一旦員工被挑選去執(zhí)行國際性任務(wù)后，組織對該員工不斷的支持是十分重要的。員工如何看待雇主所提供的支持將影響到外派員工辭職的意圖和他們對組織的承諾。這就是為什么管理全球化任務(wù)會如此重要。全球化任務(wù)管理有兩個主要的階段，第一個階段是外派，就是組織準(zhǔn)備和派遣國際性員工到國外去。這階段一開始，員工就需要不斷的支持和發(fā)展。一旦任務(wù)完成，員工就會重返母國。重返母國涉及計劃、培訓(xùn)和對國際性員工重新在母國委派任務(wù)。我們注意到，如果國際員工被委派到第三國，外派則作為重返母國的一部分而開始。
啟程前的指導(dǎo)和培訓(xùn)
員工和家人在啟程前所得到的指導(dǎo)與培訓(xùn)將顯著影響到海外任務(wù)能否成功。但不幸的是，各種調(diào)查發(fā)現(xiàn)只有50％一60％的跨國企業(yè)會向外派員工和家屬提供正式的培訓(xùn)項目。如果雇主提供了培訓(xùn)，大多數(shù)的外派員工都會參加，這些培訓(xùn)對他們適應(yīng)不同文化有積極的影響。
啟程前的培訓(xùn)通常包括以下幾項內(nèi)容：
- 日常生活條件
- 文化習(xí)俗
- 商業(yè)事務(wù)
- 國家歷史
- 地區(qū)氣候
- 交通和通信系統(tǒng)
外派員工需要得到很多關(guān)于東道國問題的答案。各方面的培訓(xùn)可以幫助外派員工和家屬去調(diào)整并解決在東道國所遇到的各種問題。習(xí)俗和慣例方面的培訓(xùn)，對于那些不在東道國生活而只進(jìn)行商務(wù)活動的個人來講是特別有價值的。
一個相關(guān)的問題是提升或調(diào)動國外公民到美國工作。隨著越來越多的國際企業(yè)在美國開展和擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)，越來越多的跨文化培訓(xùn)對于美國的國際員工來講是十分必要的。例如，很多在美國經(jīng)營的日本企業(yè)，通過開展培訓(xùn)項目來幫助日本員工適應(yīng)美國的食物、習(xí)俗、勞工和人力資源條例，以及其他工作和生活習(xí)慣。讓美國員工接受一位外國老板是我們要考慮的另外一個問題。這表明培訓(xùn)和發(fā)展對國際性調(diào)整的重要性。
跨文化競爭培訓(xùn)
隨著國際性企業(yè)數(shù)量的增加，他們也向國際員工提供跨文化競爭培訓(xùn)?？缥幕偁幗Y(jié)合了廣泛的人際關(guān)系技巧和個人性格。當(dāng)為全球性任務(wù)而培訓(xùn)外派員工時，我們需要注意跨文化競爭的三個組成元素。
- 認(rèn)識。個人對其他文化知道多少?
- 情感。個人如何看待其他的文化以及其對文化習(xí)俗的感受程度。
- 行為。個人在跨文化的情況下是如何反應(yīng)的。
只知道一個國家和個人能力是不夠的，越來越多的國際雇主通過使用培訓(xùn)方法來使員工在國際性環(huán)境下有所表現(xiàn)并注意反饋情況。其中一個最流行的工具就是文化同化方法。文化同化方法已經(jīng)被廣泛應(yīng)用了，特別是在歐洲企業(yè)，它是一種項目培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的方法，包括了精簡的案例學(xué)習(xí)以及重要的事情。案例學(xué)習(xí)描述了各種文化的特征以及外派員工與東道國民族之間潛在的誤解。每個案例學(xué)習(xí)都會圍繞外派員工和東道國員工或者兩者所經(jīng)歷的情況或者困難而展開。在答案后面會對事件進(jìn)行分析，還會討論和評估兩方面的觀點：母國文化和東道國文化。文化同化方法假設(shè)，如果受訓(xùn)者能從他們的回答中得到反饋，他們就會開始明白目標(biāo)文化在認(rèn)識上和情感上的情況。通過這些了解，可以使他們在執(zhí)行全球化任務(wù)的時候選擇更合適的行為和反應(yīng)。
外派支持和發(fā)展
有幾個方面因素會影響跨文化適應(yīng)過程。讓國際員工執(zhí)行新的任務(wù)需要重新安置各方面的事務(wù)，包括轉(zhuǎn)移他們的財產(chǎn)，賣掉他們現(xiàn)有的房子，購買新的房子和其他各種事情。一旦國際員工到達(dá)東道國，他們就需要安定下來。這些安排包括有專人與他們會面并幫助他們。最基本的就是獲得住房，開立銀行賬號，獲得駕駛執(zhí)照，為他們的孩子安排學(xué)校，建立醫(yī)療關(guān)系也是其中的一部分。但在國外，由于文化、語言和法律的差異使上述事情變得復(fù)雜。外派員工和家屬進(jìn)入正常生活的速度越快，這種調(diào)節(jié)就會越好，而且外派失敗機(jī)會就越少。
持續(xù)的溝通和支持
來自總部持續(xù)的支持可以減少外派員工不理智地結(jié)束全球化任務(wù)行為的發(fā)生。員工接受國外任務(wù)所面臨的最大威脅是“他們將從人們的視野和思想中消失”。如果他們不能夠直接和定期與企業(yè)總部進(jìn)行交流，外派員工就會感到被孤立和離開了企業(yè)各種重要的事物。因特網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的發(fā)展減輕了這種交流的障礙。電話面談這種人性化的交流也是十分重要的，但由于時差和在一些欠發(fā)達(dá)國家的通信服務(wù)質(zhì)量比較差，會造成這種交流比較困難。例如，美國的公司總部和馬來西亞、印度尼西亞有15個小時的時差，因此要安排電話會議相當(dāng)困難。
持續(xù)的職業(yè)發(fā)展
很多的外派員工都會擔(dān)心他們持續(xù)的職業(yè)發(fā)展進(jìn)程。因此，外派員工的國際經(jīng)驗必須給雇主和其自身職業(yè)生涯帶來利益。公司有時就會通過邀請外派員工回去參與發(fā)展項目或者通過和其他企業(yè)的經(jīng)理、專業(yè)人士定期交流來為外派員工提供職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。另外一種有效的方法就是建立導(dǎo)師制度，這就是為外派員工配備總部的行政人員。該行政人員經(jīng)常與外派員工交流，并且當(dāng)總部有晉升和發(fā)展機(jī)會的時候，能確保外派員工榜上有名，并解決外派員工所經(jīng)歷的任何基于總部的問題。
重返
重返的過程就是外派員工被派遣回國或者去執(zhí)行其他的全球任務(wù)。當(dāng)外派員工被派遣回國的時候，同樣也存在著一定的潛在困難。例如，外派員工不再獲得在執(zhí)行任務(wù)時所得到的特殊津貼，這意味著即使外派員工能獲得提升和加薪，他們的總收入?yún)s減少了。
除了要關(guān)注外派員工的個人財務(wù)狀況外，他們還要重新適應(yīng)美國的生活方式、交通服務(wù)和其他的文化習(xí)慣。例如，外派員工的妻子已經(jīng)習(xí)慣了在國外討價還價。當(dāng)她回到美國后的前幾個星期．她還會在超市付款的時候討價還價，當(dāng)她意識到后才發(fā)現(xiàn)原來她現(xiàn)在身處的地方是不流行討價還價的。
重返母國組織的員工必須進(jìn)行調(diào)整，從而與其他員工建立更加緊密的工作和匯報關(guān)系。一般而言，外派員工在做決定的時候會比他們總部的同事有更大的靈活性和自主權(quán)。
另一個我們主要關(guān)注的方面是外派員工一旦回到母國后他在組織中的地位。很多外派員工都會關(guān)心他們被安排什么職位，他們的國際經(jīng)驗是否有價值，他們將如何再被組織所接受。然而不幸的是，調(diào)查發(fā)現(xiàn)幾乎一半的外派員工感到他們的雇主在重返過程中的工作做得并不好。為了解決這方面的關(guān)注，有些企業(yè)會提供職業(yè)計劃、導(dǎo)師制度，正如前面所提到的，甚至保證在完成國外任務(wù)后外派員工會繼續(xù)受聘。