1.持續(xù)性
20世紀(jì)80年代早期，羅伯托·郭思達(dá)接手可口可樂公司，當(dāng)時(shí)可口可樂占據(jù)35％的美國(guó)軟飲料市場(chǎng)，所有人都認(rèn)為可口可樂所占領(lǐng)的市場(chǎng)已經(jīng)成熟，足可以開始其他方面的競(jìng)爭(zhēng)，但是出乎意料的是，在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中可口可樂輸?shù)煤軕K。
羅伯托·郭思達(dá)則提出企業(yè)應(yīng)該觀察的不是飲料所占的市場(chǎng)份額，而應(yīng)該觀察在人們心中的份額，在這方面，可口可樂所占份額少到可以忽略不計(jì)。
不僅是可口可樂，任何企業(yè)都要明白，對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，最終的目的并不是成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，而是要有一個(gè)清晰明確的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)的成長(zhǎng)。
企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)是衡量一個(gè)企業(yè)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而保證企業(yè)成長(zhǎng)的條件只有一個(gè)，那就是顧客價(jià)值。價(jià)值型企業(yè)以顧客價(jià)值為導(dǎo)向，這是企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯，這樣的戰(zhàn)略注定是長(zhǎng)期的。要知道一個(gè)企業(yè)是多元化還是專業(yè)化都不是重點(diǎn)，這些只是戰(zhàn)略選擇，重點(diǎn)是戰(zhàn)略選擇的邏輯，只要戰(zhàn)略邏輯是以顧客的價(jià)值為導(dǎo)向，就可以使企業(yè)取得成功。
2.創(chuàng)新性
現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克先生曾說：“企業(yè)就是創(chuàng)造顧客，因此，企業(yè)只有兩個(gè)功能，一個(gè)是銷售，另一個(gè)是創(chuàng)新?！?/p>
德魯克先生認(rèn)為，企業(yè)家的本質(zhì)是有目的、有組織的系統(tǒng)創(chuàng)新，而創(chuàng)新是指通過改變某些東西為顧客提供價(jià)值，為顧客帶來(lái)滿意的服務(wù)，因此，所謂的企業(yè)家并不是指有了一家企業(yè)或者是公司的人。比如，有人開了一家普通的餐館，我們并不能稱他為企業(yè)家，因?yàn)樗麤]有創(chuàng)造出新的大眾需求和消費(fèi)訴求。
創(chuàng)新是價(jià)值型企業(yè)的能力所在。可以說，取得成功的企業(yè)都是經(jīng)過創(chuàng)新才有了今天的成就，比如蘋果開創(chuàng)計(jì)算機(jī)時(shí)代；星巴克創(chuàng)立了全新的商業(yè)渠道；沃爾瑪讓產(chǎn)品“總是以最低的價(jià)格銷售”的商業(yè)模式……這些企業(yè)能夠成為商業(yè)模范都是源自強(qiáng)大的創(chuàng)新能力。
3.適應(yīng)性
有這樣一個(gè)故事，在非洲草原上，有一群羚羊和獅子，它們每天醒來(lái)便開始追逐奔跑，羚羊奔跑是因?yàn)槿绻懿贿^獅子它們就會(huì)被獅子吃掉，獅子奔跑是因?yàn)槿绻懿贿^羚羊就會(huì)被活活餓死。其實(shí)無(wú)論是羚羊還是獅子都不是最重要的，重要的是隨著每天清晨的到來(lái)，它們必須開始奔跑。
沃爾瑪?shù)那叭蜟EO大衛(wèi)·格拉斯辦公桌的對(duì)面墻上便掛著上面的那個(gè)故事，而沃爾瑪能夠保持世界500強(qiáng)的地位，其中很重要的一個(gè)因素便是始終能夠適應(yīng)環(huán)境，保持和環(huán)境相匹配。要知道，世界一流百年企業(yè)都有著超強(qiáng)的適應(yīng)環(huán)境的能力，比如經(jīng)歷三代領(lǐng)導(dǎo)人的IBM，雖經(jīng)歷了三次重大變革卻始終保持藍(lán)色巨人的位置。
中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在正處于經(jīng)濟(jì)變革時(shí)期，因此，一定要調(diào)整企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)性。如果不能很好地適應(yīng)環(huán)境，那么企業(yè)一定會(huì)受到傷害。
4.領(lǐng)導(dǎo)性
諾埃爾·提切在《領(lǐng)導(dǎo)力引擎》中曾指出：“成功公司之所以成功，是因?yàn)樗鼈儞碛袃?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)組織中所有層次領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)?！?/p>
國(guó)內(nèi)IT行業(yè)排名第一的華為企業(yè)，已經(jīng)成長(zhǎng)為一家讓國(guó)際對(duì)手“緊張”的企業(yè)，華為似乎已經(jīng)是一個(gè)成熟的“價(jià)值型企業(yè)”，華為的董事長(zhǎng)任正非無(wú)疑是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)者。
任正非是一位敢于自我否定的領(lǐng)導(dǎo)者，這是作為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵的氣質(zhì)。2001年，華為企業(yè)飛速發(fā)展，很多人稱這是華為的“春天”，但是在內(nèi)部會(huì)議上，任正非指出華為要做好“過冬”的準(zhǔn)備，被企業(yè)界稱為盛世危言。也由于任正非危機(jī)感的領(lǐng)導(dǎo)，華為人始終沒有放松過，因此在危機(jī)時(shí)刻安全度過。任正非也有很強(qiáng)的人力資源管理意識(shí)，他很早就提出，人才是企業(yè)的根本，是企業(yè)最重要的資源。
對(duì)于一個(gè)要持續(xù)成長(zhǎng)的企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)力是至關(guān)重要的因素。
5.價(jià)值性
企業(yè)真正滿足市場(chǎng)需求的能力是什么，是價(jià)值鏈。要知道，公司戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)便是共享價(jià)值鏈，價(jià)值鏈?zhǔn)乾F(xiàn)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略如果不能以價(jià)值鏈為出發(fā)點(diǎn)，那么市場(chǎng)早晚會(huì)將其淘汰。
價(jià)值型企業(yè)要轉(zhuǎn)變同行是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的觀點(diǎn)，其實(shí)從某種意義上來(lái)說競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是合作伙伴，比如，目的是一樣的——擴(kuò)展產(chǎn)品的適用范圍。比如，沃爾瑪企業(yè)，寶潔、可口可樂、卡夫等公司的產(chǎn)品有超過10％的產(chǎn)品通過沃爾瑪銷售；全美國(guó)沃爾瑪賣出的兒童圣誕節(jié)玩具超過30％，無(wú)數(shù)消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)的唯一客戶就是沃爾瑪?？梢钥闯鑫譅柆敵晒Φ年P(guān)鍵便是消費(fèi)者和供應(yīng)商的依賴，這便是共享價(jià)值鏈。
對(duì)于公司而言，將分享價(jià)值作為戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)，不斷超越，真正服務(wù)目標(biāo)客戶，才能具有真正的競(jìng)爭(zhēng)力，才能回歸經(jīng)營(yíng)本體——為顧客創(chuàng)造價(jià)值。
6.全球性
在信息的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)全球化的速度越來(lái)越快，而中國(guó)企業(yè)也面臨著全球化所帶來(lái)的巨大挑戰(zhàn)，但是幸運(yùn)的是，中國(guó)企業(yè)全球化也若隱若現(xiàn)，比如聯(lián)想、華為、TCL、美的、海爾等。
隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，世界500強(qiáng)企業(yè)把中國(guó)市場(chǎng)視為最大的機(jī)遇，它們已經(jīng)全面進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，成功地?fù)屨剂酥袊?guó)市場(chǎng)，比如大眾汽車和通用汽車，這些跨國(guó)企業(yè)正是因?yàn)樵谥袊?guó)市場(chǎng)的成功，才獲得了全球市場(chǎng)的成功，中國(guó)已經(jīng)成為世界市場(chǎng)的一個(gè)重要部分。部分中國(guó)企業(yè)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)高速發(fā)展而取得成功，但是中國(guó)企業(yè)要學(xué)會(huì)審視真正的成功是因?yàn)槭裁矗欠襁m合現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境，明白什么是全球化能力。價(jià)值型企業(yè)只有具備了這樣的特征才能創(chuàng)造真正的價(jià)值。
隨著全球經(jīng)濟(jì)重心的轉(zhuǎn)變，價(jià)值型企業(yè)必然會(huì)取代傳統(tǒng)企業(yè)。如果你只是想賺點(diǎn)錢或者只是短暫的生存，那么你就維持現(xiàn)狀；如果你想企業(yè)長(zhǎng)久化和全球化，那你就必須轉(zhuǎn)型為價(jià)值型企業(yè)。這是社會(huì)的趨勢(shì)，也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然。