打造高效銷售團(tuán)隊(duì)的終極目的，是將產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值高效、準(zhǔn)確地傳遞給目標(biāo)客戶群體。該目的該如何實(shí)現(xiàn)關(guān)系著銷售方法論的選擇。一般來(lái)講，銷售方法論有三重境界：產(chǎn)品或者交易型的銷售方法論、顧問(wèn)式或解決方案式的銷售方法論、企業(yè)級(jí)的銷售方法論。本文圍繞全球知名企業(yè)的典型案例，對(duì)銷售方法論三境界展開闡述，以供國(guó)內(nèi)企業(yè)參考。
你賣我買，產(chǎn)品型銷售兩大培訓(xùn)要點(diǎn)
產(chǎn)品型或者交易型的銷售方法論即單純的賣產(chǎn)品，我買你賣，是最普遍、最常見的銷售行為，通常是銷售人員職業(yè)生涯的第一階段。顧客專注于單次或多次交易的效率問(wèn)題，其關(guān)注點(diǎn)更多在于產(chǎn)品本身的內(nèi)在價(jià)值，也就是質(zhì)量和價(jià)格的比值。
因此，針對(duì)銷售人員銷售方法論的有效培訓(xùn)，往往聚焦在FAB上，即Feature（功能）、Advantage（優(yōu)點(diǎn)）、Benefit（價(jià)值點(diǎn)）。當(dāng)銷售人員用FAB的銷售技巧向客戶推薦產(chǎn)品時(shí)，可依次介紹產(chǎn)品F、A、B的信息，交流過(guò)程變得條理、清晰，而不會(huì)眉毛胡子一把抓，也避免銷售滿嘴跑火車的現(xiàn)象。
接下來(lái)是ABC戰(zhàn)略，AlwaysBeClosing，即“結(jié)單，結(jié)單，結(jié)單”。FAB和ABC是產(chǎn)品或交易型的銷售方法論的兩大特性，銷售人員推薦產(chǎn)品既要不遺余力，也要有技巧而言，因此通常侵略性強(qiáng)、勤奮且談判能力優(yōu)秀，夠快速結(jié)單的銷售員總是能被企業(yè)鐘愛(ài)。
花旗銀行老大為何不愿見IBM老大？
IBM開創(chuàng)并引領(lǐng)全球信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)達(dá)60余年，最初是產(chǎn)品型銷售，目前已是全球知名信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案提供商。在90年代，IBM跌入低谷，困擾不斷，組織結(jié)構(gòu)僵化且瀕臨被解體的邊緣。1993年3月份IBM聘請(qǐng)郭士納為董事長(zhǎng)與CEO，在隨后的十年間，郭士納帶領(lǐng)IBM重回巔峰，不僅僅恢復(fù)了IBM的創(chuàng)新精神和運(yùn)營(yíng)效率，完成了解決方案服務(wù)商華麗轉(zhuǎn)型。殊不知，這次成功轉(zhuǎn)型源于一次郭士納不太順利的客戶訪談。
花旗銀行當(dāng)時(shí)是IBM最大客戶之一，有一次，郭士納計(jì)劃拜訪花旗銀行的CEO，然而約談并十分不順，屢次遭到拒絕，而當(dāng)時(shí)IBM市場(chǎng)地位舉足輕重，因此這始終讓他滿腹狐疑……盡管最后成功面談，郭士納忍不住問(wèn)了對(duì)方一個(gè)問(wèn)題：幾次約談，為何之前不愿意見我？
而CEO的回答讓郭士納頗有感觸，也讓他下定決心對(duì)IBM進(jìn)行變革。對(duì)方說(shuō)，IBM賣給我們的小型機(jī)、服務(wù)器都很好用，但是我很忙，您可以直接和CIO聊下產(chǎn)品和服務(wù)就可以了，我們見面無(wú)疑是浪費(fèi)時(shí)間。
看似合理的解釋，郭士納從中看到了當(dāng)時(shí)IBM價(jià)值的平庸。
他想，IBM只是一個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)商，客戶高層關(guān)心的無(wú)疑是成本與收入，而IBM目前所做的很難觸及客戶的核心價(jià)值。IBM若想保持并不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要產(chǎn)品價(jià)值鏈條不斷延伸。
后來(lái)，IBM采取了大膽的行動(dòng)，其中一條戰(zhàn)略是強(qiáng)化IBM作為整體服務(wù)提供者獨(dú)一無(wú)二的定位。從制造商到服務(wù)商，IBM經(jīng)歷文化碰撞、人才流失的轉(zhuǎn)型陣痛，最終破繭成蝶。從“一技之長(zhǎng)”到“全能選手”，郭士納帶領(lǐng)IBM審視未來(lái)趨勢(shì)，權(quán)衡整體發(fā)展，最終成功突圍。從專注產(chǎn)品到“隨需而變”，IBM視客戶為中心，轉(zhuǎn)變發(fā)展視角，準(zhǔn)確抓牢高利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。后來(lái)我們常聽到“智慧地球解決方案”、“智慧交通”、“智慧城市”等字眼充斥在IBM周圍，這位曾被譏為“餅干銷售員”的CEO已帶領(lǐng)曾經(jīng)硬件制造業(yè)的“藍(lán)色巨人”，成功轉(zhuǎn)型服務(wù)行業(yè)的“全能大亨”。
轉(zhuǎn)型后，華為如何破解顧問(wèn)式銷售難題？
顯然，如今IBM的解決方案銷售屬于典型的顧問(wèn)式銷售。顧問(wèn)式銷售與交易型銷售有很大差別，銷售方法論也天壤之別。銷售要投入足夠時(shí)間和精力，去真正了解客戶痛點(diǎn)和需求，幫助客戶界定需求和解決方案，甚至在客戶自己都還沒(méi)有意識(shí)到自己的問(wèn)題之前。
解決方案提供的價(jià)值往往更高于單一產(chǎn)品的價(jià)值，作為解決方案供應(yīng)商，由于其針對(duì)客戶的需求、問(wèn)題和目標(biāo)，能夠幫助客戶正確地識(shí)別需求、解決問(wèn)題、滿足期望，因此客戶更愿意抽出時(shí)間來(lái)傾聽。比如，IBM銷售在推薦智慧城市的解決方案，并與北京交通管理局高層約談時(shí)說(shuō)“IBM有一個(gè)智慧交通解決方案能夠?qū)⒈本┙煌〒矶虑闆r降低50%”的話題，便能瞬間引起對(duì)方濃厚的興趣。
如今產(chǎn)品同質(zhì)化加劇了產(chǎn)品型銷售提供商的競(jìng)爭(zhēng)壓力，倒逼企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)正在從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向顧客價(jià)值驅(qū)動(dòng)的整合方案，然而事實(shí)上，轉(zhuǎn)型并非易事。當(dāng)公司從賣單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為賣解決方案時(shí)，除了戰(zhàn)略方面要轉(zhuǎn)型外，更難的是，銷售團(tuán)隊(duì)面臨很大的挑戰(zhàn)：銷售如何以業(yè)務(wù)專家身份出現(xiàn)？如何深入了解客戶業(yè)務(wù)需求？如何告知客戶我能解決什么問(wèn)題？
面臨同樣難題的還有華為，華為早期定位是電信設(shè)備提供商，現(xiàn)在是信息和電信解決方案提供商。為此華為在轉(zhuǎn)型過(guò)程中付出了很大代價(jià)，它選擇與全球咨詢服務(wù)公司埃森哲簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議，依托其針對(duì)特定行業(yè)的解決方案及在交付能力方面，更低的成本與更小的風(fēng)險(xiǎn)、在更短的實(shí)施時(shí)間，促進(jìn)其轉(zhuǎn)型。華為并從IBM銷售團(tuán)隊(duì)挖了一批經(jīng)驗(yàn)豐富員工，加上企業(yè)“狼性文化”下的一批“銷售鐵軍”，共同塑造了華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
簡(jiǎn)而言之，產(chǎn)品型銷售與顧問(wèn)式銷售的差異很大。前者強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，更關(guān)注的銷售人員的賣，而不是顧客的買。而顧問(wèn)式銷售更關(guān)注客戶需求，體現(xiàn)在幫助客戶界定需要，即為客戶增加價(jià)值。
揭秘SAP拿下國(guó)美的秘密“部隊(duì)”
相比前兩種銷售，企業(yè)級(jí)銷售更加復(fù)雜。交易雙方一旦合作，賣家與賣家的界限變得模糊，產(chǎn)品服務(wù)周期長(zhǎng)，可替換性非常低，因此雙方的風(fēng)險(xiǎn)也較大。如國(guó)際領(lǐng)先的投資銀行和證券公司高盛，其銷售會(huì)對(duì)公司股東提供最佳兼并或者收購(gòu)公司的方案，銷售過(guò)程復(fù)雜程度很高，對(duì)客戶來(lái)說(shuō)價(jià)值非同一般，當(dāng)然也并存風(fēng)險(xiǎn)。
我曾經(jīng)供職全球性的企業(yè)應(yīng)用和解決方案提供商SAP，為86%的全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)提供ERP等服務(wù)。SAP戰(zhàn)略價(jià)值很高，客戶一旦選擇不會(huì)輕易替換，因此企業(yè)在做出選擇時(shí)十分慎重。在SAP銷售內(nèi)部有一只王牌部隊(duì)——valueengineering（價(jià)值工程），在“攻打”行業(yè)巨頭或者標(biāo)桿性企業(yè)等難度較大的客戶時(shí)，便由這批來(lái)自麥肯錫、埃森哲等全球管理咨詢公司所組成、經(jīng)驗(yàn)極豐富的“特種兵”出動(dòng)。
舉個(gè)例子。SAP想贏得國(guó)美電器用戶，“特種兵”不會(huì)盲目見客戶，會(huì)先做一番功課：首先，分析國(guó)美多年的財(cái)報(bào)以及市面上能拿到的國(guó)美的一切信息，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)專業(yè)的深度剖析后，“特種兵”會(huì)出示一份詳細(xì)的咨詢報(bào)告，內(nèi)容包括高層最為關(guān)心的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、毛利率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、KPI等關(guān)鍵指標(biāo)；第二步是benchmarking（基準(zhǔn)）。這是一個(gè)將國(guó)美客戶與世界級(jí)同行對(duì)比的過(guò)程，如蘇寧在哪些關(guān)鍵指標(biāo)上比國(guó)美更有優(yōu)勢(shì)……第三步，即SAP能夠幫助你做出改變，帶來(lái)多大程度的提升等。
SAP的特種兵是企業(yè)級(jí)銷售模式的一個(gè)典范，當(dāng)然國(guó)內(nèi)大多數(shù)公司還未處于此層級(jí)。但是我們可以看到，一個(gè)絕對(duì)的行業(yè)專家在給他的目標(biāo)客戶群體傳遞非同尋常的戰(zhàn)略價(jià)值時(shí)，對(duì)銷售的能力、素質(zhì)等各方面的要求之高。透露出更重要的信息是，以客戶為中心如何深入挖掘其需求、如何高效傳遞服務(wù)價(jià)值，該銷售方法論是每個(gè)公司的努力方向。