目標”一詞大家并不陌生。管理大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中最先提出了“目標管理”的概念，德魯克認為”除非做出承諾，否則就只有應承和希望，沒有計劃“。然而，在隨后的企業(yè)管理實踐過程中，目標管理（MBO）成為績效管理，準確的說績效考核的組成部分，成為“胡蘿卜加大棒”的工具。
隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展及人才結(jié)構的改變，工作逐漸從簡單的機械式勞動向追求創(chuàng)新的復雜性勞動轉(zhuǎn)變，而傳統(tǒng)考核式的目標管理（MBO）無法滿足企業(yè)創(chuàng)新的需要，國際各大創(chuàng)新型企業(yè)像Google、Intel、linkin等通過OKR——新時代的目標管理幫助企業(yè)持續(xù)發(fā)展?？己耸侥繕斯芾恚∕BO）提倡的是“要某人做成某事”的管理思維，新時代的目標管理（OKR）崇尚”教練“思維，更關注對他人的激勵與影響，追求創(chuàng)造一個員工想要歸屬其中的團隊，為員工創(chuàng)造成長的平臺，充分發(fā)揮員工潛力，促進員工成功，幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，贏得未來。
新時代的目標管理（OKR）有以下四個關鍵點：
目標協(xié)調(diào)一致
哈佛教授及其合作者Robert S. Kaplan和David P.Norton提出”今天，只有7%的員工充分了解了企業(yè)的業(yè)務策略以及他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所要做出的努力“。聚焦主要目標，與團隊目標對齊，并公開透明，員工很容易就可以將其與自己的目標作對比，自己的目標是否支撐團隊目標的達成，是否符合公司的戰(zhàn)略，團隊其他成員的目標進展情況如何？一旦發(fā)現(xiàn)落后太多，要么給出一個合理的解釋，要么就要重新設定?？吹阶约旱哪繕伺c團隊目標甚至是公司目標相契合也能起到激勵作用，提供員工的內(nèi)在動力，實現(xiàn)員工的自我管理。
自主激發(fā)創(chuàng)新
行為科學家家德西.瑞安與保羅.巴爾德研究發(fā)現(xiàn)，自主設定目標的員工能夠得到更多的滿足感，這些企業(yè)的領導者會更多的從員工的角度看問題，給員工有意義的反饋和信息，在要做什么，怎么做的問題上為員工留有很大的選擇空間，鼓勵員工設定新目標。最終工作滿足感的提升反過來提升了工作績效?？的螤柎髮W的研究人員對320家企業(yè)進行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工設定目標具有自助權的企業(yè)增長率是完全由上級指派公司的四倍，流失率僅是后者的三分之一。
鼓勵員工自主設定目標，提供員工創(chuàng)新的土壤，在這方面獲益最大的當屬谷歌，他鼓勵工程師每周花一天的時間做副產(chǎn)品，一些谷歌人用20%的時間調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品，但大多數(shù)人用這些時間來開發(fā)新的東西，如此谷歌每年的新產(chǎn)品中有一半的產(chǎn)品是員工自助創(chuàng)造的，如Google新聞，Gmail、谷歌翻譯等等。這對最求創(chuàng)新的企業(yè)來說尤其重要。
挑戰(zhàn)促進員工成長
心理學家米哈里·齊克森米哈里 (Mihaly Csikszentmihalyi)將心流 (flow) 定義為一種將個人精神力完全投注在某種活動上的感覺；心流產(chǎn)生時同時會有高度的興奮及充實感。如果他們所做的事情遠超過了他們的能力范圍，結(jié)果就會焦慮；如果他們必須做的事情達不到他們的能力范圍，結(jié)果就會厭倦；當能力范圍接近要做的事情，將激發(fā)他們的動力，滿足他們的成就感，結(jié)果就會興奮。研究表明人們在工作中往往更容易達到心流在狀態(tài)。一項對美國工業(yè)界11000位科學家和工程師進行研究發(fā)現(xiàn)，想進行腦力挑戰(zhàn)的渴望越強烈，也就是說想掌握一些新東西或有意思的東西的要求更迫切，生產(chǎn)力就越強。
設定挑戰(zhàn)性目標并努力達成與能力提升形成員工成長的閉環(huán)，挑戰(zhàn)性目標激發(fā)員工的內(nèi)在東西，鼓勵不斷提供技能努力完成，同時技能提升后員工將設定更大的挑戰(zhàn)性目標，創(chuàng)造更高的業(yè)績。
目標與獎勵無直接關系
心理學家萊珀和加蘭早期研究發(fā)現(xiàn)在人們不期待獎勵的時候，獎勵對他們的內(nèi)在積極性沒什么影響，只有有條件的獎勵“如果你做這個，那我就給你那個”，會產(chǎn)生負面影響。行為學家德西與兩位同事對128項試驗仔細分析后同樣得出有型的獎勵實際上會對內(nèi)在激勵因素產(chǎn)生消極的影響。心理學家卡爾·鄧克爾通過蠟燭難題的試驗證明獎勵會使人們的關注面變窄，遮蔽他們寬廣的事業(yè)，讓他們無法看到常見事務的新用法，從而抹殺了員工的創(chuàng)造性。
隨著社會、經(jīng)濟的發(fā)展，簡單、機械式的工作逐漸由機器所代替，企業(yè)需要員工更多是創(chuàng)新、具有創(chuàng)造思維。通過對目標的考核、并獎勵員工，已經(jīng)不能激發(fā)員工的創(chuàng)造力，而且會給員工帶來消極的態(tài)度。這也是員工對傳統(tǒng)績效評估不滿意的關鍵因素。員工自主設定挑戰(zhàn)目標，經(jīng)理輔導、反饋幫助其達成，讓目標達成及個人提升成為獎勵才是激發(fā)員工創(chuàng)新的最佳途徑。
在此說明了獎勵與目標直接相關的弊端，但不是說就應該取消獎勵。只是獎勵的方式需要有所改變，尤其是針對問題不斷嘗試、尋求更優(yōu)解決方案、創(chuàng)新要求較高的探索型工作。將”如果-那么“型獎勵改進為”既然-那么“型，既然你完成了這個目標，那么我給你獎勵。讓員工從考核的壓力及對物質(zhì)的追求中解脫出來，營造輕松、創(chuàng)新的成長環(huán)境，追求價值體現(xiàn)，提高員工歸屬感。