巨大的變化已經(jīng)嚴(yán)重地打破了產(chǎn)生強(qiáng)大組織執(zhí)行力的原有規(guī)則。在這樣的環(huán)境內(nèi)，新的組織不需要有意去適應(yīng)現(xiàn)今任何傳統(tǒng)的職能，但卻需要對(duì)HR提出更加寬泛的HR要求。對(duì)于應(yīng)進(jìn)行重新思考的具有高附加值的HR管理能力的需求已經(jīng)出現(xiàn)。
依據(jù)對(duì)于那些身處高層卻無專業(yè)知識(shí)的人們的領(lǐng)導(dǎo)能力實(shí)踐的深入調(diào)查，若要使HR進(jìn)行深刻的角色變化，我們就要賦予其要求和一系列工具。我們提議稱這一變革的新角色為首席組織績(jī)效官，他的工作涵蓋并超出了現(xiàn)今頂級(jí)HR工作的范疇：
- 培養(yǎng)果敢有為的領(lǐng)導(dǎo)能力；
- 培育一種非常強(qiáng)大的、有適應(yīng)性的組織文化；
- 增強(qiáng)組織的生產(chǎn)力和執(zhí)行力；
- 鼓勵(lì)創(chuàng)新、新產(chǎn)品和鰓決方案；
- 培養(yǎng)非常高的顧客忠誠度。
日益增長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)能力的需求
在整個(gè)企業(yè)的生命周期內(nèi)，不同的發(fā)展階段需要不同個(gè)體能力的混合。萌芽、啟動(dòng)、早期快速成長(zhǎng)階段的成功都需要突出的企業(yè)家思維和勇氣。理想的領(lǐng)導(dǎo)力具備發(fā)現(xiàn)并實(shí)施成功導(dǎo)向規(guī)則的能力，它的激勵(lì)性和啟發(fā)性是非常重要的。隨著企業(yè)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)技能被要求有所改變。能夠貫穿全程，執(zhí)行計(jì)劃，優(yōu)化進(jìn)程，透析細(xì)節(jié)以及精細(xì)的過程監(jiān)控是關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)技能。當(dāng)企業(yè)的生命周期進(jìn)入衰退期時(shí)，組織再次受益于幻想式領(lǐng)導(dǎo)者，他們有意識(shí)和勇氣說：“我們?cè)谝粋€(gè)燃燒的平臺(tái)上。我們要么立刻撲滅火，要么找到能贏得市場(chǎng)認(rèn)同的一個(gè)新戰(zhàn)略性方向。我不知道正確的方法，但是我正準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)大家一起去發(fā)現(xiàn)它?！?/p>
隨著新戰(zhàn)略發(fā)展的加速以及商業(yè)周期的即將結(jié)束，組織在迫切需要強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展階段花費(fèi)越來越多的時(shí)間。幾乎還沒有組織理解或著手應(yīng)對(duì)這樣的挑戰(zhàn)。
管理者掌控組織的運(yùn)行。人們可以學(xué)習(xí)管理技巧，但是領(lǐng)導(dǎo)力是非常難以把握的，正如沃倫·本尼斯(1994)在《成為一名領(lǐng)導(dǎo)者》中所說：
大多的領(lǐng)導(dǎo)者是通過事件、環(huán)境、磨礪或決心錘煉而成的，而不是那些組合在一起的領(lǐng)導(dǎo)力課程培養(yǎng)成的。領(lǐng)導(dǎo)力課程僅僅能夠教授技巧，卻不能教授品質(zhì)、眼光，事實(shí)上這類課程根本沒有做這些嘗試。鍛煉眼光、培養(yǎng)品質(zhì)才是領(lǐng)導(dǎo)者能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者的方法。
在技巧熟練的、有經(jīng)驗(yàn)的管理者總有充分機(jī)遇的同時(shí)，組織卻極度需要更多的有夢(mèng)想、熱情、充滿勇氣以及能干的領(lǐng)導(dǎo)者。正如吉姆·科林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中的解釋，領(lǐng)導(dǎo)力是組織從平庸表現(xiàn)發(fā)展為出色績(jī)效的最主要因素。
不幸的是，朝著扁平化發(fā)展的組織幾乎不能提供發(fā)展和接受指導(dǎo)的機(jī)會(huì)，這種組織弱化了成就偉大領(lǐng)導(dǎo)者的能力。而且，朝著家庭友誼式生活方式發(fā)展的傾向，導(dǎo)致了未來很可能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人們拒絕采取那些根除和重新安置其親友的發(fā)展措施。正因?yàn)榇嬖谶@些趨勢(shì)，再加上組織在全力降低成本，所以卓越的領(lǐng)導(dǎo)者不可能誕生于這種缺乏變化的工作環(huán)境中。
新前沿：搭建更加高效有力的組織
近期的一些研究衡量了多類組織和HR實(shí)踐模式的經(jīng)濟(jì)收益。在這些研究中的確有一些真實(shí)的數(shù)據(jù)顯示了這類實(shí)踐模式與提高基礎(chǔ)層面的執(zhí)行力存在關(guān)聯(lián)性。一些研究發(fā)現(xiàn)非常有說服力，但大多數(shù)研究并沒有引起首席執(zhí)行官和HR總監(jiān)層面的廣泛關(guān)注。因此，仍有可能通過這些實(shí)踐使各類組織取得實(shí)質(zhì)性的績(jī)效成果。有關(guān)HR未來變革的想法隨著這些研究成果的廣泛傳播而日益增長(zhǎng)。
構(gòu)筑有力的組織：利用五種方式提高組織執(zhí)行力，成立一個(gè)新的負(fù)責(zé)職位
這五個(gè)方面確實(shí)能夠提升組織執(zhí)行力。大多組織能夠從這五個(gè)方面獲得巨大的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)收益：
- 培養(yǎng)果敢有為的領(lǐng)導(dǎo)能力；
- 培育一種非常強(qiáng)大和有適應(yīng)性的組織文化；
- 增強(qiáng)組織的生產(chǎn)力和執(zhí)行力；
- 鼓勵(lì)創(chuàng)新、新產(chǎn)品和解決方案；
- 培養(yǎng)非常高的顧客忠誠度。
除了顧客忠誠度外，多數(shù)組織并不喜歡其他幾個(gè)方面非常突出。誰應(yīng)當(dāng)對(duì)此負(fù)責(zé)，我們認(rèn)為這就非常需要一位首席組織績(jī)效官。首席組織績(jī)效官的角色包含并拓展了頂級(jí)HR工作。有關(guān)這五個(gè)方面的知識(shí)和經(jīng)過實(shí)證的方法早已存在。我們下一步列出這個(gè)新職位應(yīng)當(dāng)解決的問題以及在上述每個(gè)方面應(yīng)該達(dá)到的效果。
培養(yǎng)果敢有為的領(lǐng)導(dǎo)能力
高效領(lǐng)導(dǎo)者決定著組織的成敗。他們可以促使或者防止事情的發(fā)生，他們可以勇敢面對(duì)激烈的爭(zhēng)端也可以不去面對(duì)，他們還可以鼓勵(lì)或阻止重要的溝通交流。我們傾向于假設(shè)那些被選定的領(lǐng)導(dǎo)者具備成功所需的知識(shí)技能。然而，大多數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)者在過去的5年中從沒有接受過執(zhí)行力方面的評(píng)估或培訓(xùn)。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏提升其有效領(lǐng)導(dǎo)力的方法。
非常成功的領(lǐng)導(dǎo)者具備以下五個(gè)方面的核心品質(zhì)：
- 他們受到有力的個(gè)性化的高效領(lǐng)導(dǎo)能力的驅(qū)動(dòng)；
- 他們描繪成功的藍(lán)圖并且能使其他人致力于如何達(dá)成這個(gè)藍(lán)圖；
- 他們根植于對(duì)其價(jià)值和行為的需要；
- 他們能鼓起勇氣去做那些正確的和必要的事情；
- 他們很謙虛，具有服務(wù)意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者致力于使他們的下屬成功。
沒有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是完美的，也沒有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是要求完美的。盡管如此，當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者具備所有這些品質(zhì)時(shí)，是對(duì)好運(yùn)的一種打擊。優(yōu)秀的人們被例行公事地推上領(lǐng)導(dǎo)崗位，而不對(duì)上述品質(zhì)作任何要求，他們也意識(shí)不到自己的重要性，領(lǐng)導(dǎo)者通常因?yàn)槿鄙俳涣鞯牧紟熞嬗讯械郊拍?。他們被期望證明是有能力的、熟練的、樂觀的，并看上去很自信。他們作為一般人卻要為他們的職位職責(zé)奮斗，他們被認(rèn)為是教練，但是他們又能到哪里尋求幫助?
由HR總監(jiān)發(fā)展成為首席組織績(jī)效官需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力和執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)者仰仗他們的市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和法律專家們的建議。我們認(rèn)為首席組織績(jī)效官必須為領(lǐng)導(dǎo)力提供有意義的支持。一旦領(lǐng)導(dǎo)力成為首席組織績(jī)效官的責(zé)任義務(wù)，首席執(zhí)行官會(huì)很輕松地向其發(fā)問：“你是如何幫助下屬增強(qiáng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力的?我應(yīng)該從你那里借鑒些什么或是做些其他不同的事情?”至此，真誠的交流對(duì)話之門業(yè)已打開。
首席組織績(jī)效官能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)人員避免不當(dāng)狀態(tài)。幫助的一種方式是告訴他們知名領(lǐng)導(dǎo)者的豐富經(jīng)歷、面臨的挑戰(zhàn)以及如何通向成功的途徑。當(dāng)某種狀況出現(xiàn)時(shí)，首席組織績(jī)效官能夠輕易地選取適當(dāng)?shù)陌咐?；比如，“達(dá)爾文·斯密斯在金波利的時(shí)候面臨著相似的問題，他是這樣做的……”
培育一種非常強(qiáng)大的、適應(yīng)性的組織文化
擁有強(qiáng)大的適應(yīng)性文化的公司將比其他公司贏得更大的收益，培養(yǎng)這樣的文化是非常值得的?？屏炙购筒ɡ?1994)的“夢(mèng)想者”公司帶給股東們巨大的利潤(rùn)回報(bào)遠(yuǎn)勝過S&P公司。對(duì)22個(gè)國家的207家公司的個(gè)體研究顯示，具有適應(yīng)力的公司年收入增長(zhǎng)超過那些不具備適應(yīng)力公司的4倍，而且達(dá)到了12倍的股價(jià)業(yè)績(jī)(Kotter和Heskett，1992)?！皹?gòu)建持續(xù)發(fā)展力”(科林斯和波拉斯，1994)描述了擁有強(qiáng)大文化的公司具備的特征：
- 員工被徹底灌輸了具有根植性的、強(qiáng)勢(shì)的意識(shí)形態(tài)或者是一種核心的信仰，也就是“散步時(shí)進(jìn)行的談話”都會(huì)堅(jiān)持的內(nèi)容；
- 一種保持人們?cè)谝黄鸬奶厥怵ず蟿┗蛘摺敖M織黏合劑”；
- 領(lǐng)導(dǎo)者是從外部招募來的年輕有為者、細(xì)心開發(fā)者和從內(nèi)部提拔上來的雇員。
適應(yīng)性的文化應(yīng)具備的特征：
- 充滿挑戰(zhàn)性的、具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性的目標(biāo)；
- 適應(yīng)變化的能力——逐步變化或能夠進(jìn)行大的戰(zhàn)略博弈；
- 鼓勵(lì)嘗試錯(cuò)誤，機(jī)會(huì)主義，或“制造有目的的事故”；
- 即便是同級(jí)別中最好的，也具有自我改進(jìn)的傾向。
增強(qiáng)組織的生產(chǎn)力和執(zhí)行力
擁有頂級(jí)績(jī)效的公司把重點(diǎn)放在規(guī)劃和調(diào)整上，強(qiáng)調(diào)如下四個(gè)方面：(1)核心信仰，(2)戰(zhàn)略管理和執(zhí)行能力的提高，(3)文化，(4)組織成長(zhǎng)和對(duì)變化的掌控。將HR總監(jiān)發(fā)展成為首席組織績(jī)效官就是為了保持公司優(yōu)秀的重要因素。HR咨詢專家和學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)最近已經(jīng)想辦法校驗(yàn)了能夠鑒別最佳實(shí)踐的經(jīng)濟(jì)利益指標(biāo)。他們的研究證實(shí)了通過設(shè)立一名最高組織績(jī)效官員能夠獲得潛在效益。
鼓勵(lì)創(chuàng)新、新產(chǎn)品和解決方案
鼓勵(lì)創(chuàng)新觀點(diǎn)的最好途徑是迎合需求、鼓勵(lì)人們擺脫、提供一些能夠有較大成功的發(fā)展機(jī)會(huì)以及為其排除障礙。很多組織機(jī)構(gòu)都明確的提供這些機(jī)會(huì)。他們擔(dān)心人們會(huì)逐漸失去目標(biāo)，放慢進(jìn)程、作出錯(cuò)誤決策、浪費(fèi)時(shí)問、什么事情也沒有完成。正是這些擔(dān)心在摧毀著組織效能。該怎么辦呢?
通過鼓勵(lì)創(chuàng)新可以明確公司代表什么，公司向哪里去，怎樣把業(yè)務(wù)深深灌輸?shù)絾T工的思維意識(shí)中，組織也將更加有效。擁有強(qiáng)大組織文化和信仰的組織能使人們迷途知返。吉姆·科林斯(2001)指出：
所有的公司都有自己的文化，一些公司有紀(jì)律約束，但是幾乎沒有公司擁有紀(jì)律約束性文化。當(dāng)公司擁有紀(jì)律性強(qiáng)的人員時(shí)就不需要組織層級(jí)，當(dāng)公司擁有循規(guī)蹈矩的思想就不再需要管理機(jī)構(gòu)，當(dāng)公司的活動(dòng)總是按部就班時(shí)也就不需要例外管理。而當(dāng)公司融合了紀(jì)律約束性文化和企業(yè)家精神的倫理道德時(shí)，就有了點(diǎn)石成金的魔力。
在《混亂中成長(zhǎng)》一書中，湯姆·彼得(1991)指出在混亂中生存和成長(zhǎng)是成功企業(yè)的一個(gè)明顯特征。事實(shí)上，作為彼得開始其研究的公司，麥肯錫就認(rèn)為在公司內(nèi)控制一定程度的混亂能夠產(chǎn)生有益的效果。麥肯錫公司避免過度管理其擁有的業(yè)務(wù)和顧問們，只是明確了方向，引導(dǎo)行為，相信員工的個(gè)人判斷。麥肯錫的制度文化與通用電氣頗為相似，向他的員工授權(quán)而并不擔(dān)心他們會(huì)在歧途上走得太遠(yuǎn)。這是未來的成功模式。
培養(yǎng)非常高的顧客忠誠度
一位成功的首席組織績(jī)效官能夠驅(qū)動(dòng)更高的顧客忠誠度。在他的《忠誠的效果》中，弗雷德里克·賴克爾德發(fā)現(xiàn)：即便是市場(chǎng)調(diào)查表明顧客對(duì)你的組織非常滿意，他們也不會(huì)輕易地被你所擁有，除非他們是你公司真正的信徒。賴克爾德還發(fā)現(xiàn)非常高的顧客忠誠度與長(zhǎng)時(shí)間的雇員工作期限直接相關(guān)。HR從業(yè)者們都知道，通過挑戰(zhàn)性的、令人滿意的工作、成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)、對(duì)工作成果的認(rèn)可、一種愉快刺激的工作氛圍以及公平性競(jìng)爭(zhēng)性的報(bào)酬，員工忠誠度會(huì)得到加強(qiáng)。這些忠誠度的促進(jìn)因素都屬于HR的范疇。未來的首席組織績(jī)效官們應(yīng)該強(qiáng)迫自己閱讀賴克爾德的著作。
應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任
如果這些變革在所提議的首席組織績(jī)效官的領(lǐng)導(dǎo)下能夠完成，我們預(yù)計(jì)會(huì)有明顯的效果，而這個(gè)效果可以通過以下幾方面的責(zé)任義務(wù)進(jìn)行衡量。我們希望首席組織績(jī)效官應(yīng)具備：
- 通過提高員工的執(zhí)行能力和組織的績(jī)效水平達(dá)到額外的健康和收益；
- 通過最大化領(lǐng)導(dǎo)者們的工作效果而使所有人發(fā)揮其最大能力；
- 構(gòu)筑一種非常強(qiáng)有力的、支持性的、適應(yīng)性的文化來擁護(hù)和促進(jìn)變革，并有準(zhǔn)備的適應(yīng)環(huán)境變化的需要；
- 培養(yǎng)非常高的能夠?qū)е骂櫩椭艺\和最大化顧客終身價(jià)值的員工忠誠度與員工責(zé)任心；
- 通過鼓勵(lì)創(chuàng)造性的、革新性的意見和突破性的解決方案來提高組織能力，贏得市場(chǎng)好感；
- 如果組織和個(gè)人的能力能夠成功地執(zhí)行戰(zhàn)略，應(yīng)確保選擇的戰(zhàn)略是可實(shí)現(xiàn)的；
- 配備人員，擬定發(fā)展計(jì)劃使得上述的結(jié)果成為可能。
為新的頂級(jí)工作做準(zhǔn)備
你如何去為現(xiàn)今還不存在的頂級(jí)工作做準(zhǔn)備?通過擁有能夠洞察組織功效方面的經(jīng)歷來獲得豐富的經(jīng)驗(yàn)。學(xué)習(xí)更多關(guān)于HR咨詢和變革導(dǎo)向方面的內(nèi)容。閱讀有關(guān)文化、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織績(jī)效、執(zhí)行能力提高以及最好的實(shí)踐方面的知識(shí)。具有管理咨詢經(jīng)歷是非常有價(jià)值的。學(xué)校學(xué)生的管理知識(shí)教育將會(huì)說明每個(gè)方面是如何組合起來的，也為之提供了重要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力。