不做溫水中的青蛙
我們都知道，如果把一只青蛙放進(jìn)沸水中，它會立刻跳出來；正是由于它對不良環(huán)境的反應(yīng)十分敏感、迅速，所以才避免了被煮死的命運。但如果把一只青蛙放進(jìn)溫水中，不去驚嚇?biāo)鼘⒋粍?；再慢慢加溫，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂，因為它還能夠適應(yīng)水溫的變化；當(dāng)水溫上升到一定程度時，青蛙會變得越來越虛弱，最后無法動彈，直到被煮熟。這是因為青蛙身體內(nèi)部感應(yīng)生存威脅的器官只能感應(yīng)出環(huán)境中激烈的變化，而感覺不出緩慢、漸進(jìn)的變化，等水溫高到青蛙無法忍受時，它已經(jīng)沒力氣跳出來了。
企業(yè)也一樣，在突如其來的危險面前，大都反應(yīng)靈敏，能及時采取措施，殺出重圍，死里逃生。然而緩慢漸進(jìn)的危機(jī)卻容易使一些企業(yè)放松警惕、麻痹大意、毫無知覺，結(jié)果難逃一劫。所以企業(yè)要生存、發(fā)展，就必須對危機(jī)保持高度警惕，見微知著，防患于未然，而不可做溫水里的青蛙，麻木不仁，因逸豫而亡身。
經(jīng)典案例
1994年，一位美國婦女向可口可樂公司總部打電話投訴說：“在我買的可口可樂里發(fā)現(xiàn)了一枚別針!如果你們不能給我一個令人信服的解釋，我將向聯(lián)邦法院起訴你們，并將這件事向媒體公布!”
雖然這是件非常意外的事情，也未產(chǎn)生實質(zhì)性的嚴(yán)重后果，但是，可口可樂高層對此非常重視。因為誰都知道，這樣的事若被張揚(yáng)出去，經(jīng)媒體炒作，可口可樂百年聲譽(yù)必然毀于一旦?？煽诳蓸犯邔犹貏e成立了一個臨時調(diào)查小組，連夜奔赴出事地點——位于科羅拉多州的一個名為布瑞英克的小鎮(zhèn)。
調(diào)查組根據(jù)那位婦女的介紹，找到零售店，又順藤摸瓜地找到批發(fā)商，最后確定這瓶內(nèi)有別針的可口可樂是由位于科羅拉多州喬治城的可口可樂分廠生產(chǎn)的。為了盡快給顧客一個信服的說法，調(diào)查組帶著那位婦女對這家分廠進(jìn)行了突擊檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這家工廠生產(chǎn)條件極佳，干凈衛(wèi)生，工人也極為負(fù)責(zé)，根本不可能將別針放進(jìn)可樂里。
問題出在哪里呢?查出來是不可能的了。調(diào)查組向那位婦女道歉，請她原諒，并且真誠地說：“您看，我們的生產(chǎn)條件極好，工作紀(jì)律非常嚴(yán)格，尤其是各位員工對顧客絕對負(fù)責(zé)，發(fā)生這樣的事肯定是個意外。遺憾的是，我們不能查出其中的緣故。但是，請您相信，我們將會進(jìn)一步加強(qiáng)管理，保證類似的事絕不會再發(fā)生。作為對您所受的驚嚇的補(bǔ)償，我們將賠償您1萬美元的精神損失費。同時，為了感謝您對可口可樂的信任和忠誠，我們將邀請您到可口可樂公司總部免費參觀旅游。如果您對我們還有什么不滿意的地方，請您盡管說，我們一定竭力滿足?！?/p>
那位婦女對可口可樂公司的處理結(jié)果非常滿意，最后高高興興地去可口可樂公司總部參觀去了。
密碼透析
冰凍三尺非一日之寒。企業(yè)陷入危機(jī)有多種原因，或是用人失當(dāng)，或是決策失誤，或是市場陷阱，或是偶發(fā)因素。不管是何種原因，并不是一開始就構(gòu)成危機(jī)，而是有一個漸進(jìn)發(fā)展的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者若反應(yīng)靈敏，抓住苗頭，及時處理，是完全可以避免其成為危機(jī)的?？煽诳蓸诽幚砟俏粙D女投訴的例子，充分說明了這一點。面對這樣一起普通消費者的投訴，可口可樂公司上層，不是等閑視之，而是看到了若處理不好將會出現(xiàn)怎樣的嚴(yán)重后果。所以他們對此非常重視，專門成立調(diào)查組，給當(dāng)事人賠禮道歉和補(bǔ)償，還讓當(dāng)事人免費參觀，態(tài)度鄭重、真誠，令投訴者非常滿意，使公司避免了一場“信譽(yù)”危機(jī)。
在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大潮中，很多企業(yè)一舉成名，但曇花一現(xiàn)，所以在商界有“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”之說。這并不是說，一個企業(yè)的壽命本來就該就該如此短暫，而是說，很多企業(yè)家由于缺少一種憂患意識，今朝有酒今朝醉，雖然在創(chuàng)業(yè)伊始，它們都具有一種不畏艱險的闖勁，可一旦企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，就失去了原有的創(chuàng)業(yè)精神，對企業(yè)的管理逐漸松懈，失去了對危機(jī)應(yīng)有的防范和警惕，當(dāng)危機(jī)突然來臨時，也只有坐以待斃，使企業(yè)走向衰敗，甚至消亡。
20世紀(jì)60年代，美國的汽車在北美市場占有巨大的份額，但隨著汽車行業(yè)的飛速發(fā)展，美國的汽車行業(yè)在不斷發(fā)生變化，1962年，日本汽車在美國市場的占有率為4%，美國底特律的三大汽車制造商對此不屑一顧；1967年，日本汽車在美國的占有率為10%，同樣也沒有引起他們的注意；到1974年時，日本汽車在美國的占有率已經(jīng)上升到15%，美國人仍然不以為然，認(rèn)為日本不是他們的對手。直到日本汽車在美國的占有率為21.3%時，美國人才開始檢討分析自己的原因?？墒鞘虑橐呀?jīng)發(fā)生，局面已經(jīng)很難挽回。到了1989年日本汽車在美國市場上的占有率已接近30%，美國汽車的市場占有率只剩60%左右。美國汽車這只青蛙，將來是否有力氣從熱水中爬出來，從美國通用汽車公司的破產(chǎn)和克萊斯勒汽車公司的重組來看，人們心中可能已有了答案。
今天，登頂珠峰的企業(yè)家王石和被譽(yù)為“火星來人”的馬云已然站在了中國企業(yè)界的巔峰，他們是各自企業(yè)的靈魂，同時也是諸多青年的偶像。但正像馬云自己說的：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好。但絕大多數(shù)人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能見到后天的太陽?！边@是因為大多數(shù)人的身上都有一種惰性，在安逸、舒服、挑戰(zhàn)性不強(qiáng)的情況下，他們的危機(jī)感會慢慢消失，當(dāng)危機(jī)到來的時候，他們便不能存活，自然就看不到明天的太陽了。
因此，未雨綢繆、居安思危，應(yīng)該成為每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的座右銘。不要滿足于昨天的輝煌、今天的美好，昨天和今天的成功并不能代表明天依然成功。要想使企業(yè)長遠(yuǎn)地發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者時刻都要做好面臨危機(jī)的心理準(zhǔn)備，這樣一旦危機(jī)到來，才能做到臨危不亂，鎮(zhèn)定自若地應(yīng)對，使企業(yè)順利渡過難關(guān)，重新走上健康發(fā)展的道路。