技術(shù)與環(huán)境的變化，讓市場在瞬息之間變化無常，曾經(jīng)居于行業(yè)領(lǐng)導者地位的諾基亞被淘汰出局，讓很多人震驚，這些巨變讓人們似乎看不到游戲規(guī)則，也看不到市場的規(guī)律，只感受到存在于巨變和競爭之中。多年前大部分人接受邁克爾·波特的競爭理論，也重復他所闡述的觀點：從單一產(chǎn)業(yè)層面，延伸到多種業(yè)務或者多元化經(jīng)營的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)與演變，以及企業(yè)從中獲得并維系競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵就在于競爭。但是今天，當我們把自己放在現(xiàn)實的市場中，理性地看待邁克爾·波特的“競爭理論”，才發(fā)現(xiàn)他的理論精髓不是競爭，而是遠離競爭，競爭的目的是離開競爭。
談到競爭，大家會很容易談到邁克爾·波特的三大競爭戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略、高差異戰(zhàn)略、專門化戰(zhàn)略。我很同意這些都是競爭戰(zhàn)略，但是我更清楚，這些都是競爭的手段或者方法，這些手段和方法也是所有企業(yè)都追求的，如果每家企業(yè)都以成本作為自己進入市場的基本條件，那么競爭就無法避免。因此，對于波特競爭理論的理解不能局限在這三個明確的戰(zhàn)略上，而是要理解更本質(zhì)的東西：如何遠離競爭!其中最令人興奮的是對“藍海戰(zhàn)略”的理解，我嘗試著從人們對競爭理解的誤區(qū)去做分析。
“競爭之外”的理解：如何遠離競爭
在波特的競爭理論中，他非常明確地認為：對于一家企業(yè)來說，最重要的選擇是如何理解競爭。正確的理解應該是沿著圖所表達的方向來進行。
第一步，充分理解所在行業(yè)的特性、行業(yè)運行的規(guī)律、消費者的原有認知。
第二步，必須明確企業(yè)的宗旨與所在行業(yè)內(nèi)的企業(yè)不同，要以全新的認知來理解所在的行業(yè)，要把企業(yè)放在環(huán)境中，而不是行業(yè)中。
第三步，一定要展開與行業(yè)內(nèi)競爭者完全不同的活動，不要依隨競爭者來運作市場，不能夠按照競爭者的戰(zhàn)略來選擇戰(zhàn)略，要不斷地創(chuàng)造出全新的活動來與消費者溝通。
第四步與第五步，立足于為消費者創(chuàng)造獨一無二的價值，而不是為企業(yè)創(chuàng)造價值，必須是為消費者創(chuàng)造價值，并確保消費者感受到企業(yè)所創(chuàng)造的價值是獨一無二的。
我們可以看看成功的企業(yè)的個案：聯(lián)邦快遞公司，明確理解以往人們對信件和郵遞物品的理解僅僅是安全、價格合理，但是聯(lián)邦快遞公司確立自己是一個提供“快捷”產(chǎn)品的公司，因為它清楚對于今天的商業(yè)環(huán)境來說，人們使用郵遞方式，不僅僅是要求安全、價格，還有一個更高的期望是快捷、準時。因此聯(lián)邦快遞公司開始了“隔夜服務”“明天上午10時30分送達”等一系列完全不同于行業(yè)內(nèi)其他郵遞公司的活動，正是這些完全不同的活動，使得消費者感受到了完全不同的價值，值得信賴、值得托付、準時到達、超出想象等，也正是這些消費者感受到的不同價值使得聯(lián)邦快遞公司迅速脫穎而出。
競爭的出發(fā)點是抗競爭而不是競爭。事實上，我們對競爭的理解一直存在偏差，沒有從根本上去理解。我們先從競爭的基本態(tài)勢上看，競爭作為企業(yè)進入市場的基本狀態(tài)，是企業(yè)需要面臨的一種格局，我們可以用四種狀態(tài)(即競爭的四種基本態(tài)勢)來描述這種競爭的格局：新人、取代、一方獨大、戰(zhàn)斗。新人的態(tài)勢是指新公司進入市場，打破原有的競爭態(tài)勢。在這種態(tài)勢中，關(guān)鍵不是與誰競爭，而是重新形成競爭格局。形成這種新格局的原因可能是新的商業(yè)規(guī)則確定，可能是新市場的開發(fā)，可能是新的企業(yè)組合，也可能是全新的技術(shù)替代。取代的態(tài)勢是指我與你一樣，但是我比你提供更多好處的替代品威脅。在這種態(tài)勢中，關(guān)鍵是基于顧客價值做全新的調(diào)整，一方面可以滿足顧客需求，一方面可以提升行業(yè)的成長。一方獨大是指購買者或供應商一方勢力蓬勃發(fā)展引起的競爭威脅。這種態(tài)勢的關(guān)鍵是價值鏈的重新調(diào)整，是價值分享的提供者所做的更進一步的努力，從而改變競爭態(tài)勢，這種改變可能來源于技術(shù)，可能來源于獨有資源的占有，也可能來源于創(chuàng)新。戰(zhàn)斗是指市場現(xiàn)有競爭者的火并。這是最后一種態(tài)勢，也是中國企業(yè)運用得最多的一種態(tài)勢
如果企業(yè)清楚在競爭的基本態(tài)勢中只有一種是現(xiàn)有競爭者火并，而其他三種態(tài)勢都沒有直接沖突，那么企業(yè)就應該明白在競爭態(tài)勢本身陷入競爭僵局的選擇是最后一種競爭形態(tài)，并不是競爭本身。
競爭作為企業(yè)進入市場的基本狀態(tài)。企業(yè)就需要掌握一種競爭的方法。這種競爭的方法可以用三種定律來描述：重生、破均、革命。競爭定律之一是重生，即通過重新定位將企業(yè)能量發(fā)揮得淋漓盡致，這種方法要求企業(yè)自身深刻地理解顧客價值，深刻地理解行業(yè)的價值；競爭定律之二是破均，即打破原有均衡態(tài)勢，影響平衡狀態(tài)，這種方法是基于對市場結(jié)構(gòu)和顧客結(jié)構(gòu)的深刻認識，基于對顧客組織的深刻理解?競爭定律之三是革命，即借由改變產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則，創(chuàng)造生存的空間；這種方法更是清晰準確地理解行業(yè)，理解價值鏈上各個環(huán)節(jié)的價值貢獻，借助于對價值分配的管理來改變競爭的格局。所以從競爭的法則上看，所有法則的出發(fā)點是抗競爭而不是競爭。
競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不做哪些事情
邁克爾·波特也曾明確說過：戰(zhàn)略就是選擇，選擇做什么，選擇不做什么。對于競爭戰(zhàn)略來說，在其本質(zhì)上是選擇不做什么。大部分企業(yè)都會認為競爭就是針對競爭者做出選擇，這樣的說法我并不反對，只是我發(fā)現(xiàn)大家在這個認識的前提下，卻選擇針對競爭者的做法做出回應，不是選擇不做什么，而是選擇做什么。看一下中國家電市場，當家電進入完全競爭狀態(tài)的時候，所有的家電企業(yè)都選擇了降價的競爭策略，而當家電的通路企業(yè)崛起的時候，大型的家電專業(yè)零售企業(yè)，再一次掀起了降價的熱潮，無一幸免?？墒强纯慈?，同樣是以家電起家，卻選擇了不做家電產(chǎn)品，而是進入數(shù)字產(chǎn)品，不是用價格取勝，而是以設計取勝，同行是學習的榜樣，不是競爭的對手，三星鼓勵公司同仁使用其他品牌的電器以取他人之長。李健熙自己的家里也是一個電子產(chǎn)品實驗室，公司的新產(chǎn)品和對手公司的產(chǎn)品他第一時間試用。保持和時代同步，吸取同行的優(yōu)點也是三星人的優(yōu)勢之一。在三星的競爭策略里，李健熙曾經(jīng)明確告誡他的同仁：如果我們還是和中國的企業(yè)一樣生產(chǎn)家電產(chǎn)品，我們一定會輸?shù)?，因為中國家電企業(yè)能夠生產(chǎn)更好的家電產(chǎn)品，但是成本更低，物美價廉，所以我們需要走到高端產(chǎn)品上去，走到技術(shù)帶來競爭優(yōu)勢的方向上去。正是李健熙選擇與中國家電企業(yè)做不同的事情，所以在10年后的今天，三星成為全球電子第一品牌，其一個分公司的銷售額都能超過2000億美元。以選擇不做哪些事情作為自己競爭戰(zhàn)略的企業(yè)都獲得了輝煌的成功，蘋果、華為、可口可樂、IBM等等都是如此。
競爭活動的特性就是創(chuàng)造生存空間
2004年開始我一直主張價值鏈競爭，不斷地強調(diào)競爭不再是產(chǎn)品與產(chǎn)品、企業(yè)與企業(yè)，而是價值鏈與價值鏈。我之所以不斷地強調(diào)價值鏈的作用，是因為只有在價值鏈上我們才可以找到企業(yè)的生存空間，而創(chuàng)造生存空間是競爭活動的本質(zhì)特性。企業(yè)所選擇的競爭活動，如果不是從創(chuàng)造生存空問的角度去做的話，這些競爭活動就沒有意義，這樣競爭的結(jié)果只能是兩敗俱傷。我們一直都有這方面的教訓，家電的價格之戰(zhàn)、手機的模仿之戰(zhàn)、零售業(yè)的圈地之戰(zhàn)、出口產(chǎn)品的搶單、同質(zhì)化競爭等，這樣的競爭活動使得大部分企業(yè)不斷地陷入價格陷阱、廣告陷阱、促銷陷阱、成本陷阱，苦不堪言，沒有誰能以這樣的競爭活動脫離競爭，反而陷入競爭的僵局而不能夠自保。相反，能夠以創(chuàng)造生存空問作為競爭活動選擇的企業(yè)進入領(lǐng)先者的地位，家電企業(yè)海爾第一個在服務領(lǐng)域創(chuàng)造生存空間，而遠離了家電行業(yè)的價格之戰(zhàn)。到了2014年，美的、格力也經(jīng)過技術(shù)創(chuàng)新、品質(zhì)提升、渠道創(chuàng)新等一系列的努力，脫離競爭而擁有了屬于自己的發(fā)展空間并保持著領(lǐng)導者的地位。
競爭的關(guān)鍵是尋找新定位
企業(yè)如何確定自己的競爭優(yōu)勢，不同的角度會有不同的解釋。如果從資源的角度來說，獨有的資源占有確實是競爭優(yōu)勢的來源，所以在前些年的競爭中，一部分企業(yè)依賴地理位置獲得了成功，一部分企業(yè)依賴產(chǎn)業(yè)配套獲得了成功，一部分企業(yè)依賴規(guī)模獲得成功，還有依賴人才、資金、技術(shù)和產(chǎn)品，甚至依賴土地等等資源都可以獲得成功。近幾年的競爭中，企業(yè)發(fā)現(xiàn)依賴資源已經(jīng)無法獲得成功，所以開始尋求能力上的突破，創(chuàng)新能力、整合能力、速度能力以及自我超越的能力成就了很多企業(yè)，而我們也把能夠讓資源和能力結(jié)合并產(chǎn)生以下四個方面價值的企業(yè)，稱為具有核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)。這四個方面是：稀缺的、不可替代的、模仿成本高的、獨有的。核心競爭優(yōu)勢成為大部分企業(yè)不斷追求的方向。
但是我們同樣清楚地知道，核心競爭優(yōu)勢是可以轉(zhuǎn)移的，如果企業(yè)不能持續(xù)地提升自己的能力，不能夠持續(xù)地關(guān)注能力與資源的結(jié)合所產(chǎn)生的價值，企業(yè)就無法保持自己的核心競爭能力。更重要的是，市場環(huán)境是一個巨變的狀態(tài)，對于企業(yè)的要求變得更加苛刻，人們公認的法則是：變，是唯一不變的。所以企業(yè)需要不斷地面對環(huán)境做出調(diào)整，而調(diào)整的關(guān)鍵就是尋找新的定位。
典型的代表就是電腦行業(yè)的演變，蘋果電腦開創(chuàng)了電腦的先河，并啟蒙整個電腦產(chǎn)業(yè)，當時的蘋果機定位于專業(yè)的、不兼容的機器，只能夠運用自己的程序語言和設備，蘋果機因自身技術(shù)成為行業(yè)的領(lǐng)導者。IBM的出現(xiàn)，打破了蘋果的壟斷，IBM的方式非常簡單，IBM是一個可以兼容的商用機器，正是這樣一個兼容的定位，使得IBM很快成為電腦行業(yè)的領(lǐng)導者。也許我們會認為IBM已經(jīng)成為藍色巨人，不會有誰可以動搖它的領(lǐng)導者地位，但是之后出現(xiàn)的康柏電腦再一次改變電腦行業(yè)的格局。而發(fā)生這一改變的原因是，在IBM的認知里，電腦仍然是專業(yè)的產(chǎn)品，需要專業(yè)人士才可以使用；到了康柏電腦階段，電腦被康柏公司定位于個人消費品。用康柏公司的話來說就是，每個人的桌子上應該都有一臺電腦。據(jù)說創(chuàng)業(yè)的兩人就在咖啡桌上畫草圖打敗了藍色巨人，電腦行業(yè)的新領(lǐng)導者于是變成康柏電腦。更令人驚喜的是，在康柏電腦之后又有一個公司脫穎而出，這就是戴爾。戴爾的成功仍然是重新定位電腦產(chǎn)品，在戴爾的認知中，電腦不僅僅是個人消費品，還應該是一個個性化的產(chǎn)品。戴爾把電腦這一全新的定位實現(xiàn)在獨創(chuàng)的“直接定制”經(jīng)營模式中，結(jié)果戴爾大勝。聯(lián)想清楚知道自己的特點，所以清晰地選擇了“貿(mào)工技”而非“技工貿(mào)”的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的選擇使得聯(lián)想擁有了中國最大的規(guī)模和豐富的分銷渠道；在購并了IBM的PC之后，聯(lián)想完成了國際化及全球渠道的布局。隨著“家電下鄉(xiāng)”政策的出臺，聯(lián)想更是把自己的渠道鋪進了中國廣大的三四級城市；通過豐富而龐大的渠道網(wǎng)絡，聯(lián)想把自己定位在電腦分銷上，讓聯(lián)想走到了全球PC行業(yè)的前端。
從蘋果公司到聯(lián)想公司，電腦產(chǎn)品經(jīng)歷了五代替換，而競爭變化的主線無一例外是重新定位，每一個在競爭中獲得優(yōu)勢的企業(yè)都是能夠清晰確定自己的定位，從而獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)。
很多人都認為互聯(lián)網(wǎng)帶來了更劇烈的競爭，更激烈的變化，但是看到這些企業(yè)可以脫穎而出，完全駕馭互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化的機會，更讓我感受到不斷重新定位所在的行業(yè)和所擁有的產(chǎn)品，的確可以讓企業(yè)遠離競爭。
回到我們今天的話題，競爭的目的到底是為了什么?如果競爭僅僅是為了獲得競爭優(yōu)勢的話，那么我們可能會陷人競爭的僵局而不能自拔。就如我以上的分析，從競爭的出發(fā)點來說，競爭的出發(fā)點是抗競爭而不是競爭；從競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)來說是選擇不做哪些事情；從競爭活動的特性上看是創(chuàng)造生存空間，競爭的關(guān)鍵是尋找新定位。在分析競爭的各個角度時我們可以明確，競爭的目的是遠離競爭，這就是波特競爭理論的精髓。