讓員工在入職前有機(jī)會(huì)“預(yù)覽”工作實(shí)情
想想電視節(jié)目《干盡苦差事》（DIRTY JOBS，美國(guó)Discovery電視頻道的一個(gè)真人秀節(jié)目——編注）親身體驗(yàn)了各種我們不愿意做的工作。他讓電視觀眾預(yù)覽了每天做那種工作是什么樣子。如果工作并不如自己期待中的那樣，那么在入職第一天的時(shí)候就知道自己會(huì)遇到什么，這比事情到了跟前才心煩意亂要好得多。這被稱為“工作實(shí)情預(yù)覽”。
工作實(shí)情預(yù)覽并不僅僅針對(duì)“苦差事”。它適用于各種各樣的工作．有些工作中工作人員必須應(yīng)對(duì)許多生氣的顧客(比如客服中心)，還有些重復(fù)性的工作(比如裝配工)，還有辦公室接待人員從事的那種工作。這些接待人員不得不一直待在辦公桌前，且得對(duì)每個(gè)打來(lái)電話或到訪的人熱情友好。
如果在最初的90天里你們公司的人員流動(dòng)率非常高，那你可以考慮在招聘過(guò)程中加入工作實(shí)情預(yù)覽?？梢圆扇⒂^的形式，讓求職者參觀工作場(chǎng)所；或者用視頻片段的形式，讓求職者在應(yīng)聘初期就看看這些展示工作實(shí)情的視頻。
一定要做好后續(xù)的離職面談
人們?cè)絹?lái)越傾向于在優(yōu)秀的員工離職后數(shù)月對(duì)其做后續(xù)調(diào)查。蘇珊·洛根是HumanR公司員工敬業(yè)度服務(wù)部門的經(jīng)理，該公司位于弗吉尼亞州的赫恩登。根據(jù)蘇珊的說(shuō)法：
我們發(fā)現(xiàn)，在員工離職后數(shù)月給他們打電話會(huì)得到卓有價(jià)值的信息。通常，他們?cè)陔x職過(guò)程中不便將這些信息訴諸于口。多數(shù)離職面談工作是在此人還是公司員工的時(shí)候做的，所以他們擔(dān)心被指過(guò)河拆橋，他們不想指名道姓，而且可能擔(dān)心在未來(lái)需要工作介紹人時(shí)會(huì)影響自己的工作機(jī)會(huì)，所以他們也許不想跟你說(shuō)他們離職的真正原因。離職之后，他們也許遠(yuǎn)比以前更坦率。留出為期30～60天的“冷靜”期，給他們留出時(shí)間處理當(dāng)時(shí)的情緒，在評(píng)價(jià)時(shí)他們所反饋的信息會(huì)更為客觀。我們也發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，多數(shù)人都已經(jīng)找到了新工作，能更客觀地拿新公司與他們離開(kāi)的那家公司做比較。那么“外面的月亮是不是更圓”呢？最終，我們發(fā)現(xiàn)，如果我們作為第三方給他們打電話——而不是他們的前雇主，那么會(huì)對(duì)我們很有好處。附加的保密層真的能讓他們感到更自在，從而使他們?cè)诜答佇畔r(shí)更坦誠(chéng)。
人們緣何離職？這方面的信息對(duì)我們制定員工保留策略十分重要——特別是如果將這些信息與關(guān)于人們?yōu)楹瘟粼谠瓉?lái)企業(yè)這方面的信息結(jié)合起來(lái)。比如，如果原企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工之所以留在自己的企業(yè)是因?yàn)槠髽I(yè)提供了更大的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，那企業(yè)一定要設(shè)法更加鼓勵(lì)向上流動(dòng)性。如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)人們留在這里是因?yàn)槠髽I(yè)提供了彈性工作制，使員工能夠工作、生活兩相平衡，那么一定要確保保留這種優(yōu)勢(shì)，并在需要的時(shí)候完善這種機(jī)制。
有針對(duì)性的員工保留戰(zhàn)略
從離職面談中收集了信息之后，要與企業(yè)的英才式員工進(jìn)行小組座談會(huì)或面談，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有幾組員工有特別的問(wèn)題，企業(yè)需要處理這些問(wèn)題，這也是員工保留策略的一部分。比如，企業(yè)也許有某個(gè)部門人員流動(dòng)率比較高，而如果做員工意見(jiàn)調(diào)查的話，人力資源經(jīng)理也許會(huì)發(fā)現(xiàn)與其他部門相比，這個(gè)部門的員工工作滿意度比較低，與主管之間的關(guān)系也更負(fù)面。你應(yīng)該在這種信息的引導(dǎo)下圍繞主管的培訓(xùn)制定保留戰(zhàn)略。有針對(duì)性的保留戰(zhàn)略有時(shí)非常劃算。
凝聚企業(yè)的優(yōu)秀員工
對(duì)于最優(yōu)秀的員工來(lái)說(shuō)，重要的是什么？在對(duì)此有了了解之后，請(qǐng)考慮制定戰(zhàn)略凝聚他們。想想你們當(dāng)初怎么吸引他們到你們企業(yè)中來(lái)的。當(dāng)時(shí)你也許跟他們見(jiàn)了好幾次面，弄明白了他們的背景、職業(yè)目標(biāo)、興趣以及優(yōu)勢(shì)。
現(xiàn)在既然已經(jīng)證明他們對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是很出色的員工，那為什么不再做同樣的事情呢？花些時(shí)間，弄清楚他們對(duì)目前所從事的工作以及企業(yè)有何看法，弄明白他們的期望是否得到了滿足，問(wèn)一問(wèn)他們現(xiàn)在的職業(yè)理想是什么。也許自最初在招聘面試中遇見(jiàn)他們以來(lái)，他們已經(jīng)發(fā)生了變化。
根據(jù)得到的答案制定戰(zhàn)略，盡可能滿足他們的需求。如果發(fā)現(xiàn)他們對(duì)學(xué)習(xí)比對(duì)工作中的其他事務(wù)更感興趣，可以考慮工作輪調(diào)或者讓他們加入特別工作小組或跨部門團(tuán)隊(duì)。要盡可能有創(chuàng)造性。這種厚待特別有助于留住有價(jià)值的員工。
如果發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀員工想與企業(yè)的高層主管有更多的互動(dòng)，可以考慮安排他們與企業(yè)首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官或其他領(lǐng)導(dǎo)共進(jìn)午餐，這些都再簡(jiǎn)單不過(guò)。在午餐過(guò)程中，優(yōu)秀員工有機(jī)會(huì)在非正式場(chǎng)合向他們仰慕的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)。此外，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層也得以見(jiàn)識(shí)各部門中的人才。這種策略還可以幫助人力資源經(jīng)理做繼任規(guī)劃工作。
評(píng)估保留戰(zhàn)略的影響
無(wú)論什么樣的員工保留戰(zhàn)略，都得建立一個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程，這樣才能弄清楚哪些策略最有影響力，最能幫你留住最優(yōu)秀的員工。也可以利用員工意見(jiàn)調(diào)查信息、人員流動(dòng)信息以及離職面談，把它們當(dāng)作衡量工具。
時(shí)刻監(jiān)控員工敬業(yè)度
員工敬業(yè)度和員工保留之間很明顯地存在關(guān)聯(lián)性。強(qiáng)化員工的敬業(yè)度能幫助企業(yè)留住有才華的員工。敬業(yè)的員工滿意自己的工作、喜歡自己的工作、相信自己的工作對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)很重要、為企業(yè)感到自豪，而且相信雇主重視他們所做的工作。要想留住員工，這就是企業(yè)需要做的。這并不容易，但是它會(huì)給企業(yè)帶來(lái)豐厚回報(bào)。