為了提升員工績(jī)效，以達(dá)到提升公司整體業(yè)績(jī)的目標(biāo)，索尼引進(jìn)了西式的績(jī)效考核制度，但在讓這套制度落實(shí)到各部門和員工時(shí)，公司只注意到解決技術(shù)性問題，非但沒有達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，反而使新制度的推行變成了對(duì)公司優(yōu)良的傳統(tǒng)企業(yè)文化的傷害。
2006年是日本索尼公司成立60周年，就在這一年，剛剛退休的索尼公司董事天外次郎發(fā)表題為《績(jī)效主義毀了索尼》的文章，對(duì)索尼公司1990年代后期開始實(shí)行的績(jī)效制度進(jìn)行反思。
索尼公司大約在1995年左右引入了西方流行的績(jī)效考核制度，并成立專門的部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，制定系統(tǒng)而嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考核評(píng)定，依據(jù)評(píng)定結(jié)果確定其晉降級(jí)及薪金待遇。概括來說，主要是個(gè)人(Person)在其職位(Position)上，首先要符合職位的要求。而員工是否能得到晉升，還需要考察其業(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)則由三部分構(gòu)成：過去的業(yè)績(jī)(Past)、現(xiàn)在的業(yè)績(jī)(Present)，以及該員工可以發(fā)掘的潛力(Potential)：也就是所謂的“5 P評(píng)價(jià)體系”。
但“先進(jìn)”的西式業(yè)績(jī)考核體系進(jìn)入公司之后，并沒有使公司的業(yè)績(jī)蒸蒸日上，反而在公司內(nèi)部引發(fā)許多負(fù)面效應(yīng)．并且影響到公司的經(jīng)營(yíng)，到2003年，第一個(gè)季度就虧損上千億日元，公司股票連續(xù)下跌，到2006年，僅游戲部部門的虧損就高達(dá)2000多億日元，同時(shí)還出現(xiàn)了筆記本電腦鋰電池著火事故，致使公司不得不在全球范圍內(nèi)召回大量的有問題索尼鋰電池，令公司形象蒙受巨大損失。
根據(jù)天外次郎的分析，索尼下滑的癥兆其實(shí)在21世紀(jì)之初就出現(xiàn)跡象，比如員工工作熱情下降、創(chuàng)造力下降、團(tuán)隊(duì)精神消失等，而罪魁禍?zhǔn)渍敲菜葡冗M(jìn)科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)制度。
為了以準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來衡量業(yè)績(jī)，首先必須把各種工作要素進(jìn)行量化。公司花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間來分解和量化工作要素、統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)資料，反而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的問題。有很多工作，特別是創(chuàng)造性的工作是無法簡(jiǎn)單量化的。對(duì)這類工作的考核很難確切，管理層不知如何評(píng)價(jià)，因此缺少對(duì)這類工作的激勵(lì)，從而導(dǎo)致了員工對(duì)創(chuàng)造性工作的忽視。
另外，由于實(shí)行新的績(jī)效考核制度，員工的薪酬和晉升都與每月考評(píng)成績(jī)相關(guān)，并且每個(gè)業(yè)務(wù)部門也要進(jìn)行部門經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。使得大家都想盡辦法“鉆究”如何獲得更高的績(jī)效評(píng)分，直接導(dǎo)致“一切向指標(biāo)看齊”，為獲取更高的報(bào)酬而工作的“績(jī)效主義”，工作興趣、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)中的溫情都退居末位，員工身心疲憊，公司自然無法得到更好的發(fā)展。
繁瑣的考核制度，耗費(fèi)了索尼的金錢和人力物力，卻沒有令索尼在新世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中得益，反而使公司失去了公司文化傳統(tǒng)中的核心精神。
舉凡已成型并得以流傳的技術(shù)成果都不會(huì)是壞的，不管是管理模式、經(jīng)營(yíng)模型或其他什么制度、研究方法，通常，它們都是在許許多多現(xiàn)實(shí)例證的基礎(chǔ)上歸納總結(jié)出來的，最后抽象出一套較為系統(tǒng)的技術(shù)方法，可以讓學(xué)習(xí)者更容易地依樣畫葫蘆，應(yīng)用起來少花點(diǎn)功夫。不過，要是以為只要在技術(shù)細(xì)節(jié)上照既有方式做到位就能得到良好結(jié)果，就太過理想化了，至于生搬硬套，不管它與自己企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況能否融合，則更是大錯(cuò)特錯(cuò)。
以索尼為例，績(jī)效考核確是需要量化考核，但過于注重量化指標(biāo)，在遇到公司員工不能適應(yīng)時(shí)，不是改進(jìn)考核方法，而是把力氣放在分解量化要素上，甚至于根本忽略了公司員工對(duì)考核方式的不適感，正是索尼在考核中非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤。
這樣，考核沒有把員工向更高的業(yè)績(jī)指標(biāo)，反而引發(fā)了許多負(fù)面的東西，比如各部門與公司博弈，以盡量爭(zhēng)取設(shè)定較低的、易完成的指標(biāo)；員工與上級(jí)博弈，只愿意從事考核中易于達(dá)到量化成果的工作；部門與部門博弈，為自己部門爭(zhēng)取多一點(diǎn)利益，就得讓其他部門少得一點(diǎn)，等等。把內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)引向了較為糟糕的層面。于是，不管公司在制度的落實(shí)上投入了多大的力量，把整套體系的細(xì)節(jié)設(shè)定得如何詳細(xì)，都不能解決內(nèi)部人員對(duì)這套制度從根本上的不接受。其實(shí)，這是許多企業(yè)應(yīng)用外來模式或模型的常見問題，只是索尼的問題更典型，來自其內(nèi)部的反省也更受眾人關(guān)注。