如今，很多企業(yè)，不僅是銷售企業(yè)，都變得很浮躁，一切唯結果論，甚至言之鑿鑿“一切為結果而戰(zhàn)”，我不敢說這樣就一定不好，甚至在短期內(nèi)這樣做還可以為企業(yè)帶來非常可觀的利潤，但從長遠來看，我卻有些擔憂。
銷售就是一個一個的流程，任何一個流程、環(huán)節(jié)的缺失都有可能帶來整體的失利。而上有所好，下必甚之，企業(yè)一切唯結果論，銷售員必然將所有的目光和精力都放在成交這個單一環(huán)節(jié)上，而忽視了其他方面的工作。同時，這樣做，也會給企業(yè)經(jīng)營管理帶來很多危害。
我有一位朋友，他成立了一家專門從事人才招聘的公司，沒半年公司就倒閉了。我問他原因，他說不清楚，于是我問他是怎么管理的，他告訴我沒怎么管理。那沒管理工資怎么發(fā)，提成怎么提呢?對于這個問題，朋友倒是具體談了一下。
朋友的公司共有銷售人員六人，分別是王剛、趙小華、宋林、谷偉、王連、董志剛。
這家公司主要工作為每月舉辦一次大型招聘會，每月共有40個展位。每個招聘位置4800元，最低優(yōu)惠到3200元。六名工作人員基本工資為1000元，成交后，公司發(fā)給個人10％的提成，4000元以下的客戶提成為6。當月沒有業(yè)績的員工扣發(fā)20％工資。第一名業(yè)績者擔任主管，并有500元主管工資。
同為銷售員，為什么在薪酬方面會出現(xiàn)這樣大的差距呢?是谷偉、宋林等人能力真的不如王剛和趙小華嗎?通過分析我發(fā)現(xiàn)，主要問題不在這些人的能力上(當然了，能力肯定會有區(qū)別)，而在朋友公司的流程管理上。
具體說來，朋友的公司并沒有什么流程管理，銷售員進入公司后，自己去收集資料、去挖掘客戶，然后一直跟進到后期，整個過程都獨立完成。但事實上，這種人員管理方式和流程管理方式還存在很多問題。公司倒閉也就不難理解了。
(1)從始至終，客戶接觸到的不是整個公司，而只是某一個銷售員，換句話說，客戶不認廟，只認和尚，公司得不到客戶的詳細資料，而銷售人員也會把客戶資料當成命根，流失的時候，必然帶走；
(2)員工之間互相分享、學習對員工成長非常重要，但因為沒有團隊管理，缺失團隊精神，員工的業(yè)績和主管也沒什么直接的關系，并且還存在競爭一業(yè)績最好的當主管，所以員工之間沒有經(jīng)驗分享之說。
(3)想讓一個人做事，要明確給出理由，因為沒有明確合理的主管激勵制度，所以主管對員工的業(yè)務不感興趣、主管不愿意帶新員工，所以才會出現(xiàn)銷售員一個月只拿幾百塊錢的情況；
(4)員工高工資過高，低工資過低，而高工資存在著極大的偶然性，偶然性帶來極大的不安全感，而缺少安全感則很難將工作發(fā)展成自己的事業(yè)；
(5)新員工存活率低、積極性差，造成公司招聘成本高、流動率大、當月就可能有50％的人員流失；
(6)只認結果的考核，對員工的能力要求過高。任何產(chǎn)品都有營銷的周期，員工短期內(nèi)完成不了，積極性低、心態(tài)差，加上沒有激勵，完成的難度更大。
此外還有一個最主要的影響，那就是員工忠誠度低、流失率高。像宋林、谷偉這樣掙得少的人離職很容易理解了，那么為什么像王剛和趙小華這樣的員工也會辭職呢?我們以王剛為例進行說明。
在這家企業(yè)中，王剛掙錢最多，這就容易給大家造成一個錯覺：王剛是企業(yè)中最優(yōu)秀的員工，是行業(yè)中非常優(yōu)秀的銷售員。這樣一來，挖墻腳的人自然就來了。無論什么時候，薪酬自然都是繞不過去的話題，當別人問王剛，你一個月掙多少錢啊?王剛自然會在八千的基礎上多說一些，也就一萬吧。那別人為了挖人自然會說，你才掙一萬啊，在我們那，能力沒你強，業(yè)績沒你好的，都能掙這些。這樣王剛想不動心都難。而王剛一走，客戶也就都帶走了，甚至會把能力強的員工都帶走。對企業(yè)來說，無疑損失慘重。
那么，公司應該如何解決這些問題呢?以下是我給出的應對策略：
1.為流程埋單
假如我們?nèi)メ烎~，那么首先就要選好魚塘，也就是說，目標市場不要搞錯了。選好了目標市場之后，我們還要做好布局，同時還要明白我們釣魚是為了生存還是為了享受釣魚的過程。如果你釣魚是為了生存，那你就得在池塘邊都布滿魚竿，這就是資本投入。一個人負責一個魚塘，肯定忙不過來。這個時候就必須讓合適的人做合適的事。我自己忙不過來，我可以招人吧，我招不到十個會釣魚的人，但一個總能招到吧。剩下的人，不會釣魚，總會串魚餌吧，不會收竿，魚咬鉤總能看到吧……串魚餌的有了、看魚咬鉤的有了、收竿的有了，流程細分之后，整個魚塘的釣魚工作水到渠成。
而在銷售過程中的流程細分就是把整個銷售過程分成準備工作、電話聯(lián)系客戶、客戶異議處理、成交、客戶服務六個流程，然后讓合適的人做合適的事，每個人都負責一個具體的流程，依據(jù)流程的重要性按比例給員工發(fā)工資。比如，一部分人針對意向、目標客戶；一部分人主要負責猶豫客戶。使其明確意向；一部分人負責VIP客戶等，這樣就能保證客戶系統(tǒng)健康，不至于因為哪一個員工流失而帶走客戶。
2.管理就是讓合適的人做合適的事
管理是個復雜的問題，復雜問題簡單化，簡單問題流程化，有了流程就有了節(jié)點，有了節(jié)點就有了分工，有了分工之后就可以讓合適的人做合適的事。比如，王剛、趙小華擅長面見、談判部分，那就讓他們做這部分工作；有人擅長打電話那就讓他打電話。等等。
3.薪酬、目標改革
為了更好地解決問題，我們還必須進行薪酬、目標改革。要讓王剛做頭、趙小華做副經(jīng)理。工資可以給3500、2800、2500等不同的底薪，然后底薪就是底薪，不可以亂扣——要知道，員工會以十倍代價讓你償還。同時，達到目標后要對員工進行獎勵。其中王剛要給平均獎的2倍，因為他要負責帶新員工，并且也做出了相對較多的貢獻。這樣，機制不一樣，人員就會發(fā)生巨大的變化。改革之后，整個團隊都有了共同的利益和目標，王剛會管員工，會帶員工，因為員工的表現(xiàn)和他的利益息息相關。
事實上，這種情況在企業(yè)中經(jīng)常存在，這也是流程管理中經(jīng)常進入的一個誤區(qū)。很多企業(yè)只愿意為整個流程中的一兩個流程埋單，而對其他看似無關緊要的流程則置之不理、根本不重視。
其實，銷售是個系統(tǒng)工程，任何一個環(huán)節(jié)都做到位，才能保證整個過程的順利完成。就拿準備階段來說，單就這一個方面來說，它離成交最遠，并且是在接觸客戶前的階段，因此看起來最不重要。但實際的情況卻是，如果沒有這個階段的充分準備，那么后面所有的工作都會大打折扣，甚至從一開始就偏離軌道。
所以，在銷售管理的過程中，經(jīng)常問一問自己，你是否愿意為整個流程埋單?你是否只關注結果而不關心過程?你是否讓做過程的人心存不滿或受盡委屈?唯有如此，并多多加以改正，流程管理才能真正做到位。