營銷及營銷管理一直對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生著決定性的影響，我和很多企業(yè)管理者和學(xué)者一樣，是在菲利普·科特勒的經(jīng)典管理學(xué)書籍《營銷原理》中得到這個領(lǐng)域的知識和啟蒙的。隨著自己企業(yè)實(shí)踐的加深，以及對市場變化感知的加大，越發(fā)覺得需要對營銷有更為準(zhǔn)確和深入的理解，需要真正理解科特勒所闡述的營銷原理的核心理念，需要把對營銷的理解真正運(yùn)用到對市場變化的把握上。
最近10年來對于我們來講意味深長，所有中國企業(yè)的生存坐標(biāo)開始發(fā)生根本的變化，世貿(mào)標(biāo)準(zhǔn)、國際成本、全球化市場、能源約束、環(huán)境保護(hù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等成為企業(yè)生存的環(huán)境。更需要清楚的是，不僅僅是宏觀環(huán)境發(fā)生了根本的改變，從企業(yè)自身來講市場環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)，也發(fā)生了根本的改變，我歸納為以下六點(diǎn)。
第一，經(jīng)營重點(diǎn)從公司轉(zhuǎn)向了價值鏈與價值網(wǎng)絡(luò)。
以往的經(jīng)營單位人們都會放在公司內(nèi)部，所有的選擇和發(fā)展都是圍繞著公司本身來展開，包括戰(zhàn)略的選擇、資源的運(yùn)用、技術(shù)和品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、人力資源開發(fā)以及企業(yè)文化的建設(shè)等，這些努力帶來的最為直接的效果是，公司擁有了成本、效率和運(yùn)營的能力。隨著市場環(huán)境的改變，我們發(fā)現(xiàn)公司擁有的所有這些能力僅僅是一個部分，我們還要理解和確定公司所在的價值鏈?zhǔn)欠衲軌蛟谑袌鲋袆?chuàng)造價值，確定公司是存在于一個價值網(wǎng)絡(luò)之中而非獨(dú)立的個體。因此新的環(huán)境要求公司經(jīng)營的重心從公司內(nèi)部轉(zhuǎn)向公司外部，需要在價值鏈和價值網(wǎng)絡(luò)的概念下展開公司的所有活動，同樣包括戰(zhàn)略要基于價值鏈與價值網(wǎng)絡(luò)的出發(fā)點(diǎn)，資源運(yùn)用的價值分享，技術(shù)和品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)要成為價值鏈和價值網(wǎng)絡(luò)的標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)流程設(shè)計要以供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)，人力資源開發(fā)是源于系統(tǒng)思想，企業(yè)文化必須能夠企業(yè)內(nèi)外部共同分享。這其中的最大改變是：以公司自身為經(jīng)營重心時，追求的是成本、品質(zhì)和規(guī)模；而以價值鏈和價值網(wǎng)絡(luò)為經(jīng)營重心時，追求的是品質(zhì)、響應(yīng)速度和顧客價值。
第二，通過降低成本和創(chuàng)新增長來創(chuàng)造利潤。
如果按照過去的標(biāo)準(zhǔn)，獲取利潤最簡單的邏輯，會是通過降低成本獲得的。但是這里面有一個根本問題需要大家理解，那就是企業(yè)的成本不可能也不能夠追求最低，因?yàn)橹荒茏非蠛侠沓杀尽Ｓ绕湓诮裉斓母偁幁h(huán)境下，對一家企業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)有了更全面的要求，企業(yè)的社會責(zé)任、社會資源的運(yùn)用、企業(yè)的公民責(zé)任、員工的成長與學(xué)習(xí)、技術(shù)以及環(huán)境的成本都是企業(yè)必須支付的。在這種情況下，單純通過降低成本創(chuàng)造利潤已是非常困難的事情。所以我堅(jiān)持選擇另外一個方向，就是通過創(chuàng)新增長來創(chuàng)造利潤。強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新增長，是基于兩個理南：一是目前的市場是一個技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動的市場，無淪是區(qū)域市場還是全球市場；二是中國很多行業(yè)集中度非常低，有足夠的空間給企業(yè)成長。如果可以一方面降低成本，使自己的成本合理并具有競爭力；另一方面又能夠獲得創(chuàng)新增長，讓市場成長和規(guī)模帶來成本與資源的有效性，這樣就會獲得你所要的利潤空間。
第三，以能力為本。
多年來我們向西方學(xué)習(xí)，同時看到日本、美國、歐洲成功的企業(yè)案例，把“以人為本”的管理理念引入中國的企業(yè)管理中，從理論的意義上這是非常正確的。但是有一點(diǎn)可能大家忽略了，就是“以人為本”理念的本質(zhì)含義是什么，其實(shí)很多企業(yè)并沒有搞清楚?！耙匀藶楸尽笔聦?shí)上是有三層含義：一是企業(yè)以領(lǐng)導(dǎo)者為根本，需要找到一個好的領(lǐng)導(dǎo)者；二是領(lǐng)導(dǎo)者以員工為根本，領(lǐng)導(dǎo)者需要一切以員工為出發(fā)點(diǎn)；三是員工以顧客為根本，員工需要在任何時候、任何情況下都以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)。但在現(xiàn)實(shí)的管理中，是反過來的，員工以領(lǐng)導(dǎo)者為根本，領(lǐng)導(dǎo)者以顧客為根本，所以“以人為本”這個理念在很大程度上成了企業(yè)內(nèi)部管理的一個口號，反而影響了企業(yè)的發(fā)展。因此我認(rèn)為強(qiáng)調(diào)“以能力為本”應(yīng)該更適合中國企業(yè)的管理，這樣可以讓人不要混淆。我最近重新去閱讀德魯克先生“知識員工”的定義，如果我們所擁有的成員是職業(yè)化的、知識化的，“以人為本”的概念能夠重新采用，因?yàn)檫@樣的人，能夠了解到工作的出發(fā)點(diǎn)是什么，能夠理解并踐行他自己的責(zé)任，人本的概念在內(nèi)部管理中會得到實(shí)現(xiàn)。
第四，變化、變化，再多些的變化。
我把變化用遞進(jìn)的表述方式，是想提醒大家只有變化才是唯一不變的真理，企業(yè)需要透過變化尋求出路，這些變化需要平衡以下幾個方面：外部環(huán)境的不確定性成為企業(yè)面臨的一種常態(tài)，內(nèi)部的動態(tài)平衡是組織管理基本內(nèi)容，人員的退出機(jī)制的設(shè)計成為人力資源的核心內(nèi)容，創(chuàng)新導(dǎo)向是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，超越自己成為永恒的話題。這幾個方面的平衡需要企業(yè)及其管理者自身做出改變，否則平衡不可能實(shí)現(xiàn)。觀察很多企業(yè)，它們對環(huán)境不確定性并未做好準(zhǔn)備，依然希望能夠借助于經(jīng)驗(yàn)來判斷顧客的需求，依然固守自己的核心競爭力。看到諾基亞走到被并購的地步，除了覺得可惜之外，知道根本原因就是它太相信自己的核心優(yōu)勢，不愿意做出調(diào)整，結(jié)果被變化的市場淘汰。
第五，技術(shù)。
技術(shù)的作用在接下來的競爭中會成為主導(dǎo)性的要素，包括新產(chǎn)品、新的替代材料、新市場、新的商業(yè)模式、新的企業(yè)組合等。同時因?yàn)榧夹g(shù)已經(jīng)成為生活方式，成為商業(yè)方式，成為管理的基本工具，這就意味著沒有技術(shù)作為基礎(chǔ)，你會被淘汰出局。我對技術(shù)的理解也許還處在非常粗淺的位置，但是僅僅是這樣，我也很清楚，技術(shù)具有戰(zhàn)略性作用、前瞻性作用以及決定性作用。擁有技術(shù)思維和專業(yè)主義精神本身，會讓企業(yè)能夠真正融入今天的市場環(huán)境中。也許從未像今天這樣，技術(shù)所具有的驅(qū)動力量如此強(qiáng)大。阿里巴巴在2014年9月的一天，成為全球最大市值的公司，華為在2013年成為全球最大的通信公司。這兩家公司取得的成就令世界矚目，很多人都會認(rèn)為這是財富的神話，但是我更愿意界定為創(chuàng)造的神話，是與時代共舞的神話，是真正能夠駕馭技術(shù)、引領(lǐng)行業(yè)的神話。
第六，吸引、留住和衡量有能力的優(yōu)秀人才。
如果你要在行業(yè)里居于領(lǐng)先的地位，你不要關(guān)心市場份額，而要關(guān)心在這個行業(yè)里，頂級的人才你擁有多少，也就是人力份額。就如我們認(rèn)為劍橋、哈佛這些著名的大學(xué)是頂級的學(xué)府。其中的理由之一就是它們擁有多少學(xué)術(shù)大師、諾貝爾獎獲得者，所以吸引、留住和衡量有能力的優(yōu)秀人才是目前的關(guān)鍵之一。但這不是一件容易的事情，我總是在很多場合給大家介紹華為這家公司，是因?yàn)樵趯θ说睦斫馍?、對人性的理解上，特別是對知識員工的理解上，華為找到了一種可行的制度安排，一種有效的運(yùn)行和激勵機(jī)制。華為有15萬員工，其中8萬人是股東，7萬多人是技術(shù)人員，4萬多是外籍員工，這樣構(gòu)成的15萬人，可以用“奮斗者”的角色自居，可以創(chuàng)造一個又一個業(yè)界奇跡，其中最核心的部分，就是整個組織實(shí)現(xiàn)了“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配”的組織管理核心命題，也就是吸引、留住和衡量有能力的優(yōu)秀人才的管理方法奏效。
市場帶來的環(huán)境改變是近10年來中國企業(yè)必須理解和有所準(zhǔn)備的，因此我用營銷戰(zhàn)略的理念方式來表達(dá)自己對新機(jī)遇的觀點(diǎn)，即在變化中做有效的選擇，是在合適的時間做合適的事情。
也許這是一種太簡單的說法，但是我堅(jiān)持是因?yàn)闋I銷本來就應(yīng)該簡單，我看到好的企業(yè)都是運(yùn)用最簡單的思想，喬布斯的“極其簡約”的理念，杜邦公司的“宮廷的女仆也能像女王一樣生活”，雀巢咖啡的“味道好極了”，沃爾瑪?shù)摹翱偸怯米畹蛢r格銷售”，阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”。這些應(yīng)該能夠說明我的觀點(diǎn)，我相信你會同意我的觀點(diǎn)，不過你可能會問，對于營銷戰(zhàn)略來說，什么時候才是合適的時間？什么事情是合適的事情？我嘗試用坐標(biāo)的方式來闡述我的觀點(diǎn)。
營銷戰(zhàn)略應(yīng)該以什么作為時間坐標(biāo)
營銷的理解應(yīng)該是，在合適的時間、合適的地點(diǎn)做合適的事情。所以我們選擇營銷戰(zhàn)略的時候，不能只是評估這個戰(zhàn)略的基本岡素，還應(yīng)該考慮它的時間坐標(biāo)。但是營銷戰(zhàn)略的時間坐標(biāo)并不是以時間為單位的，而是以市場關(guān)鍵要素為單位的，比如中國家電行業(yè)市場的例子：1985～1989年，價格是市場的關(guān)鍵要素，這期間長虹、康佳做得很好；1989～1992年，質(zhì)量是市場的關(guān)鍵要素，海爾、新飛、容聲做得很好；1992～1996年，服務(wù)是市場的關(guān)鍵要素，海爾、TCL做得很好；1996～2000年，速度是市場的關(guān)鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；2005～2010年，國際化、全球化是市場的關(guān)鍵要素，表現(xiàn)好的是海爾、TCL、美的；2010～2015年，價值鏈與價值網(wǎng)絡(luò)是市場的關(guān)鍵要素，表現(xiàn)好的是格力、美的、TCL。
你的營銷就應(yīng)該是與這個時間段相匹配，我們看到海爾、TCL、美的、格力等在相應(yīng)的時間做了相應(yīng)的事情，所以一直處在領(lǐng)先地位，長虹的被動就是一直停留在價格這個時間段，結(jié)果就是這樣。在家電行業(yè)發(fā)展的例子中，我想說明的是營銷戰(zhàn)略的時間坐標(biāo)只能是以市場關(guān)鍵要素的持續(xù)時間為基準(zhǔn)，當(dāng)市場關(guān)鍵要素的持續(xù)時間改變，新的市場關(guān)鍵要素產(chǎn)生，便是一個自然時間單位的結(jié)束與開始，因此我們需要分析的是在任何一個自然時間段內(nèi)，市場的關(guān)鍵要素是什么，而不是我們自己擅長做什么。我們不能以自己的發(fā)展時間作為參考坐標(biāo)，只能以市場關(guān)鍵要素作為參照標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣做的企業(yè)才是在時間坐標(biāo)上選好了位置。
在營銷戰(zhàn)略的時間坐標(biāo)上我們通常出現(xiàn)的誤區(qū)是這樣一些情況。
第一，過度關(guān)注競爭對手，忽略市場變化，常常把競爭對手的變化誤解為市場的變化。中國本土的零售企業(yè)，看到跨國零售商抓緊搶占中國市場，不斷圈地的時候，誤以為做零售終端就是罔地和擴(kuò)大市場區(qū)域，但是在中國零售市場的今天，零售業(yè)的市場關(guān)鍵要素不是圈地和市場區(qū)域，而是對消費(fèi)者的理解和單店的贏利能力，所以當(dāng)我們看到沃爾瑪快速擴(kuò)張的時候，一定要知道擴(kuò)張不是關(guān)鍵要素，單店運(yùn)營能力和理解消費(fèi)者才是沃爾瑪?shù)倪x擇基礎(chǔ)。看到中國本土零售商希望通過“跑馬圈地”來占據(jù)有利地位，真的擔(dān)心規(guī)?？焖贁U(kuò)張和經(jīng)營能力嚴(yán)重缺乏的矛盾會打垮中國本土零售企業(yè)。2013年開始，沃爾瑪把中國21個采購辦公室合并為一個，全力投入資源做“1號店”，這個轉(zhuǎn)變?yōu)槲譅柆斃^續(xù)保持全球第一奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
第二，簡單理解市場，忽略了市場內(nèi)在變化，常常把營銷創(chuàng)新誤解為市場的變化。看看中國的汽車行業(yè)，在短短的不到3年的時間里，汽車業(yè)的營銷創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，如會展?fàn)I銷和事件營銷在汽車業(yè)的運(yùn)用，時尚營銷、文化營銷、概念營銷等，但到了今天汽車生產(chǎn)商也發(fā)現(xiàn)，原來行之有效的市場策略正在失效——價格戰(zhàn)不靈了，新車型玩不轉(zhuǎn)了，廣告更難起作用了，營銷創(chuàng)新也不能帶動疲軟的汽車市場。汽車行業(yè)在今天的中國市場上，其關(guān)鍵要素不是營銷創(chuàng)新，而是目標(biāo)顧客的解決方案，所以能夠滿足目標(biāo)顧客的解決方案的汽車產(chǎn)品仍然能占據(jù)市場并脫離價格戰(zhàn)的怪圈，做得好的奧迪、豐田正是如此。
營銷戰(zhàn)略應(yīng)該以什么作為空間坐標(biāo)
與上一個問題一樣，如果營銷是在合適的時間、合適的地點(diǎn)做合適的事情，那么我們就需要回答什么是營銷戰(zhàn)略的空間坐標(biāo)這個問題。營銷戰(zhàn)略的空間坐標(biāo)不是以市場所處的空間為坐標(biāo)的，而是以對實(shí)現(xiàn)顧客價值的定位為坐標(biāo)的。也就是在實(shí)現(xiàn)顧客價值的哪一點(diǎn)上你能夠有所作為。那么這一點(diǎn)就是你的空間坐標(biāo)。比如，IBM的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。1996年，郭士納就非常清楚地定義了IBM的電子商務(wù)：使企業(yè)能夠通過信息系統(tǒng)增加企業(yè)整體的運(yùn)營競爭力，而不是單個員工的工作效率!從這樣一個概念出發(fā)，郭士納帶領(lǐng)IBM開始了著名的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”。郭士納以他做服務(wù)和消費(fèi)品的經(jīng)驗(yàn)，給IBM指出了一個新的邏輯：技術(shù)與功能都不等于客戶價值，創(chuàng)造價值的關(guān)鍵點(diǎn)在于提供解決方案，在于客戶如何用這種設(shè)備去創(chuàng)造出商業(yè)價值，而不完全在于技術(shù)本身。這一主張是劃時代的，因?yàn)檫@等于指出了微軟、英特爾這批公司的“要穴”，微軟和英特爾等高科技公司為客戶提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客戶價值的解決方案!結(jié)果是在2001年，IBM的服務(wù)收入就達(dá)到349億美元，占總收入的42％，首次超過硬件成為IBM的第一收入來源。IBM在為顧客提供解決方案這一點(diǎn)上最能提升顧客價值，因此解決方案就成了IBM的營銷戰(zhàn)略的空間坐標(biāo)，以此IBM也獲得了市場空間。
營銷戰(zhàn)略在空間坐標(biāo)上的誤區(qū)會表現(xiàn)在以下幾個方面。
第一，不斷追求產(chǎn)品的變化，誤以為這是實(shí)現(xiàn)顧客價值的方法。20世紀(jì)最偉大的產(chǎn)品是什么？英國一家機(jī)構(gòu)的結(jié)論是抽水馬桶。美國《財富》評選20世紀(jì)最杰出的產(chǎn)品是曲別針(1900年)、安全剃須刀(1903年)、拉鎖(1913年)、胸罩(1914年)、創(chuàng)可貼(1921年)、月經(jīng)棉條(1931年)、袖珍簡裝書(1935年)、無帶平跟鞋(1936年)、家用膠布(1942年)、插拼玩具(1958年)、滑板(50年代)、尼龍搭扣(維可牢，1954年)、尿不濕(1961年)、粘貼式便條(1981年)。這些產(chǎn)品與蘋果麥丁托什計算機(jī)、國際互聯(lián)網(wǎng)、英特爾微處理器、施樂復(fù)印機(jī)和傳真機(jī)、飛利浦和索尼激光唱盤、波音707飛機(jī)等并列齊名，看到這些產(chǎn)品我相信你會同意這樣一個觀點(diǎn)，產(chǎn)品變化并不是實(shí)現(xiàn)顧客價值的方法，一個產(chǎn)品當(dāng)它能夠體現(xiàn)顧客價值的時候，它本身就決定了它的存在，如果我們不斷地追求產(chǎn)品的變化，而忽略產(chǎn)品對顧客價值的單純功能，結(jié)果一定導(dǎo)致產(chǎn)品偏離顧客價值這條軌跡，真正有生命力的產(chǎn)品是那些簡單而便捷地滿足顧客需求的產(chǎn)品。
第二，過度關(guān)注促銷、廣告、服務(wù)，誤以為這些都是顧客需要的東西。實(shí)現(xiàn)顧客價值的關(guān)鍵是確定什么才是顧客價值。從我們引入菲利普·科特勒的4P理論開始，在中國市場上，人們開始打價格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，但是對于消費(fèi)者而言，這些手段帶來的直接與問接的影響是什么，我相信大家沒有認(rèn)真分析。從表象上看，加大廣告宣傳，帶來了銷售額的增長，提升了顧客滿意度。打折是消費(fèi)者喜歡的，促銷就一定會有效果，這些都是真的，你可以實(shí)實(shí)在在地看到，但是沒有人愿意真正分析這些結(jié)果最后能獲得一個關(guān)鍵的東西：顧客忠誠度，我相信這些方式與顧客忠誠度沒有一個正相關(guān)的聯(lián)系，因此也就看到我們在營銷市場上的混戰(zhàn)和無奈。顧客要的還是產(chǎn)品本身，我們要永遠(yuǎn)記住這一點(diǎn)。
什么才是營銷戰(zhàn)略所選擇的合適的事情
與上面兩個問題一樣，如果營銷是在合適的時間、合適的地點(diǎn)做合適的事情，那么我們最后需要回到什么才是營銷戰(zhàn)略所選擇的合適的事情這個問題上。營銷戰(zhàn)略所選擇的合適的事情就是能夠反映市場關(guān)鍵要素的時間坐標(biāo)和能夠?qū)崿F(xiàn)顧客價值的空間坐標(biāo)的結(jié)合點(diǎn)。
以日本本田摩托在美國市場的營銷戰(zhàn)略為例。據(jù)有關(guān)資料顯示，20世紀(jì)五六十年代的美國，是哈利·戴維森的美國，這個只生產(chǎn)重型摩托車的品牌幾乎就是摩托車的代名詞，其市場份額曾一度高達(dá)70%。我們可以想見，本田摩托要想在美國闖出一片天地的難度。經(jīng)過前期的試探之后，本田認(rèn)為哈利·戴維森在重型摩托車上太強(qiáng)了，以至于消費(fèi)者根本就不會接受哈利·戴維森生產(chǎn)輕型摩托車的事實(shí)。于是本田用一款完全沒有競爭對手、價格僅為美國大多數(shù)摩托1／5的小型輕便摩托車打入了美國市場，而這款摩托在當(dāng)時的哈利·戴維森看來不過是工藝精致的“玩具”。就這樣，為消費(fèi)者提供截然不同的選擇的本田，通過一系列有效的營銷措施，市場占有率從0驟升到80％，從而成為美國摩托車市場的新王者。我們回到上面的方法上來分析，本田進(jìn)入美國的時候，摩托車市場的關(guān)鍵要素是給消費(fèi)者提供不同的選擇，而從顧客價值實(shí)現(xiàn)上來說，本田能夠創(chuàng)造價格僅為美國大多數(shù)摩托1／5的小型輕便摩托車，因此本田營銷戰(zhàn)略的時間坐標(biāo)是不同的選擇，而空間坐標(biāo)是小型輕便便宜的摩托車，符合兩者的結(jié)合點(diǎn)就是本田摩托車在美國市場的定位，再如聯(lián)想通過渠道增值提升競爭力，美的通過整合全球微波爐產(chǎn)業(yè)鏈獲得創(chuàng)新優(yōu)勢等。
成功的營銷案例
最后，我選擇兩個大家最熟悉的產(chǎn)品來總結(jié)我對科特勒經(jīng)典管理學(xué)書籍《營銷原理》一書的理解。
1.麥當(dāng)勞的兒童娛樂
麥當(dāng)勞在全世界增長最快的消費(fèi)群體是兒童。對兒童而言，吃什么樣的漢堡其實(shí)并不重要，價格也不那么重要，關(guān)鍵是要“吃得開心”“好玩”。于是，麥當(dāng)勞推陳出新速度最快的是不斷變化的兒童套餐玩具。對于“七個小矮人”這樣的成套玩具，有些兒童生怕湊不齊，無形中增加了消費(fèi)頻率。麥當(dāng)勞還不斷推出新光碟，讓兒童吃漢堡時看得更開心。每到節(jié)假日，麥當(dāng)勞總不忘推出逗樂兒童的游戲。在麥當(dāng)勞看來，新的食品品種并不是它所在市場的關(guān)鍵要素，它所在市場的關(guān)鍵要素是給兒童快樂和新奇，它所做的空間坐標(biāo)是兒童價值，所以它必須不斷地推出把孩子們逗樂的娛樂項(xiàng)目。
2.可口可樂的“新瓶裝舊酒”
讓我們再看一看經(jīng)典的可口可樂。盡管可口可樂在不同國家的配方稍有差異，包裝也不盡相同，但配方一旦定型，不會輕易改變?？墒俏覀儏s從來沒有厭倦可口可樂的感覺?？煽诳蓸肥怯脕斫饪实膯?？當(dāng)然是，但卻不完全是?？煽诳蓸饭緵]有把解渴作為飲料市場的關(guān)鍵要素，可口可樂公司賦予可樂清新、愉悅的感覺，這就是可口可樂公司對這個產(chǎn)品市場關(guān)鍵要素的認(rèn)識。這種感覺一方面來自可口可樂中溶解的二氧化碳，另一方面來自它不斷更新的包裝?？煽诳蓸防锶芙獾亩趸紳舛戎?，讓你在喝可樂時總要打幾個飽嗝，這種感覺確實(shí)很棒。而在空間坐標(biāo)中，可口可樂公司認(rèn)為實(shí)現(xiàn)顧客價值的地方恰恰是包裝的更新，并恰當(dāng)?shù)匕盐樟讼M(fèi)者喜新厭舊周期，總是在消費(fèi)者還沒有厭倦時及時更新包裝。最近可口可樂根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時代個性化與互動化特征，適時推出完全個性化設(shè)計的包裝，又給人一次驚喜，而這種“新瓶裝舊酒”的創(chuàng)新游戲，卻是可口可樂公司常勝的法寶。
科特勒先生在經(jīng)典管理學(xué)書籍《營銷原理》中說：“優(yōu)秀的公司滿足需求，而偉大的企業(yè)卻創(chuàng)造市場。”這句話深深地影響我，如果我們可以真正與顧客站在一起，真正理解顧客價值所在，我相信這是科特勒先生所要的“營銷原理”。