讓員工（及其下屬）有充分的自由。
在由創(chuàng)辦人領(lǐng)軍的企業(yè)里，如果創(chuàng)辦人真正知道如何激勵(lì)員工，企業(yè)表現(xiàn)就能最為突出。由使命感所推動(dòng)的員工，自然還是希望薪酬有競(jìng)爭(zhēng)力，但更看重的是能夠塑造通往創(chuàng)新的道路、能在企業(yè)成長(zhǎng)過程扮演重要角色，并且也希望發(fā)展出自己的領(lǐng)導(dǎo)才能。員工愈能自主取得各項(xiàng)資源及下決策，就更有可能愿意留任。至于如果企業(yè)階層結(jié)構(gòu)太制式、達(dá)成共識(shí)過程太耗費(fèi)心神，就會(huì)造成浪費(fèi)，也讓人動(dòng)機(jī)低落。最能創(chuàng)新的公司會(huì)設(shè)定清楚的預(yù)期目標(biāo)及投資風(fēng)險(xiǎn)，但交由員工來判斷怎樣是達(dá)到目標(biāo)的最好方式。如果這代表工作時(shí)程要更靈活調(diào)整、該讓員工帶狗或騎腳踏車上班，那就這么辦吧。
打造平臺(tái)，而不是打造產(chǎn)品。
在舊式經(jīng)濟(jì)里，事情很簡(jiǎn)單：賣出愈多產(chǎn)品，就賺愈多錢。但硅谷并不是以「產(chǎn)品」的方式來思考，而是轉(zhuǎn)向「平臺(tái)」這種無界限的經(jīng)濟(jì)；在這個(gè)領(lǐng)域里，靠的是連結(jié)使用者及互動(dòng)來營(yíng)利。平臺(tái)與產(chǎn)品不同之處，在于價(jià)值是由使用者來定義；平臺(tái)可以不斷轉(zhuǎn)變來迎合使用者需求、持續(xù)提出新服務(wù)及創(chuàng)新。硅谷企業(yè)想的是生態(tài)系統(tǒng)、網(wǎng)路、可分享的服務(wù)，而這些都是可讓規(guī)?？焖俜糯蟮闹匾亍Ｈ魏螛I(yè)務(wù)到頭來都必須獲利，但硅谷企業(yè)看得特別清楚的一點(diǎn)，則在于能夠快速擴(kuò)張所帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
從工程師以及顧客的角度來思考。
「使用者中心的設(shè)計(jì)」這項(xiàng)概念近來日益熱門，但硅谷是完全沉浸在這種概念中，程度讓其他地方難以想像。在硅谷的企業(yè)，從執(zhí)行長(zhǎng)、到編碼師、再到跨部門小組，不論任何層級(jí)，都是出于本能地從使用者的觀點(diǎn)來看問題，希望找出何種流程能得到最流暢、最豐富的體驗(yàn)。他們?nèi)姆旁谙M(fèi)者身上；只要發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者及使用者有何問題，所有人就會(huì)投入解決。
知道金錢雖然好用、但非萬能。
過去沙丘路（Sand Hill Road）創(chuàng)投資本家只需要出錢的日子已經(jīng)過去了。創(chuàng)新的保存期限可能相當(dāng)短，因此那些有大好想法、卻沒什么商業(yè)經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)家除了需要錢，同樣需要有人指導(dǎo)、需要基礎(chǔ)準(zhǔn)備。創(chuàng)投資本家的角色已經(jīng)從出資人和代理董事會(huì)演變?yōu)樾枰峁﹦?chuàng)業(yè)者各種協(xié)助，從實(shí)驗(yàn)室空間、設(shè)備，到一小群程式設(shè)計(jì)師和編碼師等等。
當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)還是需要錢。但現(xiàn)在新創(chuàng)企業(yè)同樣重視能夠?qū)⑷撕蜆I(yè)務(wù)連結(jié)起來的平臺(tái)，因此最佳的新創(chuàng)企業(yè)希望創(chuàng)投資本家要能為他們接上更廣博的生態(tài)系統(tǒng)，以提供額外的優(yōu)勢(shì)、并擴(kuò)展愿景?！冈妇啊惯@一部分十分重要：并不是所有人脈網(wǎng)路的價(jià)值都相同，而能否知道某網(wǎng)路連結(jié)的節(jié)點(diǎn)是否符合該新創(chuàng)企業(yè)的愿景，可能正是未來某個(gè)好點(diǎn)子能否在市場(chǎng)上發(fā)光發(fā)熱的關(guān)鍵。
并購要做對(duì)。
大型企業(yè)如果想要取得新的人才、新的能力，長(zhǎng)期以來常常用的方式就是并購，但要把這件事做對(duì)并不容易。有太多企業(yè)對(duì)此的準(zhǔn)備不足；除了要找到最佳人才，其實(shí)時(shí)機(jī)掌握才是真正的重點(diǎn)。不論是企業(yè)剛起步、規(guī)模小而需要自由的時(shí)候，或是企業(yè)到了晚期、已經(jīng)建立自己的名聲，都并非并購的好時(shí)機(jī)；該推動(dòng)并購的時(shí)機(jī)是在中期，也就是在企業(yè)已經(jīng)確定概念可行、準(zhǔn)備擴(kuò)大規(guī)模的時(shí)候。這對(duì)于打算進(jìn)行并購的公司來說，意義在于應(yīng)先有詳細(xì)市場(chǎng)分析，知道哪里已經(jīng)確實(shí)創(chuàng)造出價(jià)值（也就是確實(shí)已有業(yè)務(wù)成效，而不只有漂亮的預(yù)測(cè)），另外也要確認(rèn)只要擴(kuò)張科技或業(yè)務(wù)，就能帶動(dòng)成長(zhǎng)。
大型企業(yè)收購新創(chuàng)企業(yè)后，也可能對(duì)它太多控制，強(qiáng)加各種規(guī)定及作法，而與該新創(chuàng)企業(yè)過去自由未受限的作風(fēng)不符。原因常常在于現(xiàn)有企業(yè)常常想的是如何發(fā)揮資產(chǎn)價(jià)值，而不是以文化為重。現(xiàn)有企業(yè)必須認(rèn)清自己何時(shí)該領(lǐng)導(dǎo)，何時(shí)又該讓年輕伙伴來設(shè)定步調(diào)。從這點(diǎn)就能看出，對(duì)于正在轉(zhuǎn)型的企業(yè)來說，文化的轉(zhuǎn)變多么重要。很多時(shí)候，對(duì)于并購方來說，來自被并購企業(yè)的文化反而可以成為模范。
如這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)所示，硅谷曾有如此輝煌的科技進(jìn)展，而原因正在于這個(gè)地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)著商業(yè)模式的創(chuàng)新，能夠提供最深、最能轉(zhuǎn)型的想法。