根據(jù)利益相關(guān)者理論，利益相關(guān)者是指任何對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響或受其影響的群體或個(gè)體。究其核心，利益相關(guān)者理論關(guān)心的是那些影響企業(yè)決策或從決策中受益的人。組織利益相關(guān)者管理的第一步是識(shí)別出企業(yè)的所有重要利益相關(guān)者。利益相關(guān)者管理的第二步涉及設(shè)計(jì)一套正式的流程或體系來(lái)處理企業(yè)的各種利益相關(guān)者關(guān)系。
構(gòu)建利益相關(guān)者圖譜
利益相關(guān)者管理的第一步是描繪出全部利益相關(guān)者與企業(yè)的關(guān)系（如下圖所示）。管理者必須最終確定哪些群體和個(gè)體會(huì)影響企業(yè)或受企業(yè)影響。每一家企業(yè)都有其特定的利益相關(guān)者群體。有一些利益相關(guān)者更為重要，例如，我們認(rèn)為那些掌控了至關(guān)重要資源的利益相關(guān)者是極其重要的。一旦建立了最初的利益相關(guān)者圖譜，管理者需要進(jìn)一步確定每一個(gè)利益相關(guān)者下特定的子群體。例如，僅僅在圖譜中將“政府”標(biāo)志為重要的利益相關(guān)者是不夠的。管理者應(yīng)當(dāng)力圖對(duì)這一群體作更為詳盡的細(xì)節(jié)擴(kuò)展，詳細(xì)地標(biāo)出那些與企業(yè)相互影響的特定政府機(jī)構(gòu)。
構(gòu)建圖譜的第二步是確定每一個(gè)群體或子群體在與企業(yè)的牽涉中尋求的利益是什么。例如，一家企業(yè)或許會(huì)將政府列于利益相關(guān)者圖譜中，而環(huán)境保護(hù)局是這一類(lèi)別的子群體。環(huán)境保護(hù)局在與企業(yè)的關(guān)系中的目的或許在于減少生產(chǎn)過(guò)程中的碳排放。通過(guò)詳細(xì)地標(biāo)出這種關(guān)系，企業(yè)能夠更好地理解為什么環(huán)境保護(hù)局會(huì)對(duì)組織予以關(guān)注，以及如何應(yīng)對(duì)這類(lèi)關(guān)注。
總之，在構(gòu)建圖譜的過(guò)程中可能還會(huì)出現(xiàn)一些關(guān)鍵問(wèn)題。第一，企業(yè)的利益相關(guān)者及其關(guān)注點(diǎn)并不是一成不變的。環(huán)境保護(hù)局關(guān)心碳排放問(wèn)題并不意味著它將來(lái)不會(huì)對(duì)廢物處理政策提出異議。第二，圖譜中的許多利益相關(guān)者在將來(lái)有可能就某一特定問(wèn)題而聯(lián)合起來(lái)。正如我們?cè)?a href="http://www.zfz5555.com/35948.html" target="_blank">沃爾瑪案例中看到的那樣，由于市議會(huì)和當(dāng)?shù)毓?huì)聯(lián)合在一起，企業(yè)遭受了強(qiáng)大的阻力。在此例中，兩個(gè)典型的互不合作的群體卻合力堵截沃爾瑪進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。作為管理者，你必須意識(shí)到這類(lèi)聯(lián)合發(fā)生的可能性。
利益相關(guān)者管理工具
一旦構(gòu)建利益相關(guān)者圖譜的過(guò)程完成，管理者需要繼續(xù)制定相應(yīng)的機(jī)制，使得企業(yè)能夠更好地識(shí)別并回應(yīng)那些新的利益相關(guān)者和環(huán)境中的復(fù)雜性。這絕不是個(gè)簡(jiǎn)單的工作。管理者可以通過(guò)多種方式開(kāi)發(fā)這些利益相關(guān)者機(jī)制，包括戰(zhàn)略評(píng)估和環(huán)境掃描。
在戰(zhàn)略評(píng)估中，公司高管在正式的評(píng)估會(huì)議上會(huì)見(jiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理。在會(huì)議中，業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理對(duì)所轄部門(mén)的表現(xiàn)予以評(píng)估，并展示他們對(duì)部門(mén)前景的看法。戰(zhàn)略評(píng)估一般囊括了財(cái)務(wù)表現(xiàn)和目標(biāo)、新業(yè)務(wù)前景、研發(fā)更新、制造能力、人才管理及競(jìng)爭(zhēng)威脅等方面的信息。盡管戰(zhàn)略評(píng)估的原本目的是戰(zhàn)略制定與目標(biāo)設(shè)定，領(lǐng)導(dǎo)者卻可以通過(guò)這種討論將企業(yè)的利益相關(guān)者圖譜融入到新的戰(zhàn)略項(xiàng)目中來(lái)。例如，當(dāng)沃爾瑪決定在加州推廣超級(jí)購(gòu)物中心時(shí)，管理者本該啟動(dòng)戰(zhàn)略評(píng)估，討論這一重要計(jì)劃需要伴隨的運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)和組織戰(zhàn)略。在這一會(huì)議中，管理者會(huì)討論這一新戰(zhàn)略舉措將對(duì)各種利益相關(guān)者關(guān)系造成怎樣的影響?；谶@些討論，沃爾瑪本可以制定各種戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)市議會(huì)可能帶來(lái)的阻礙。從某種意義上說(shuō)，將利益相關(guān)者分析融人戰(zhàn)略評(píng)估其實(shí)意圖是確保新的提議能夠被充分地理解和評(píng)估。
第二個(gè)利益相關(guān)者管理工具是環(huán)境掃描。它能夠用于識(shí)別并理解利益相關(guān)者的回應(yīng)與行動(dòng)。通過(guò)環(huán)境掃描，管理者們?cè)谄渖虡I(yè)視域中搜索會(huì)對(duì)企業(yè)的未來(lái)產(chǎn)生影響的關(guān)鍵事件或動(dòng)態(tài)。進(jìn)行環(huán)境掃描的管理者與那些忽視企業(yè)所經(jīng)歷的局勢(shì)的管理者相比，可能帶來(lái)更好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。對(duì)試圖創(chuàng)立新的細(xì)分市場(chǎng)或是試圖擠掉盤(pán)踞于成熟產(chǎn)業(yè)中的對(duì)手的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，更是如此。
管理者可以通過(guò)多種途徑實(shí)現(xiàn)環(huán)境掃描，包括情景構(gòu)建和趨勢(shì)分析。在情景構(gòu)建中，管理者試圖預(yù)測(cè)當(dāng)多個(gè)事件或利益相關(guān)者聯(lián)系在一起時(shí)可能發(fā)生的結(jié)果。例如，一位沃爾瑪?shù)墓芾碚呖赡苓\(yùn)用情景構(gòu)建推斷出超級(jí)購(gòu)物中心的擴(kuò)張將會(huì)促使食品雜貨店的價(jià)格降低，迫使其他雜貨連鎖店通過(guò)降低其成本結(jié)構(gòu)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。這一成本削減將會(huì)導(dǎo)致其他雜貨連鎖店降低工資并減少醫(yī)療保險(xiǎn)，引起食品行業(yè)工會(huì)的抗議，并最終導(dǎo)致工會(huì)向市議會(huì)施壓，阻止沃爾瑪進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。這種分析顯然是可變的，但在識(shí)別可能會(huì)對(duì)企業(yè)造成傷害的情景時(shí)它是非常有效的。
在識(shí)別多種可能情景之后，管理者可以將其注意力轉(zhuǎn)移到權(quán)變計(jì)劃上來(lái)，為企業(yè)未來(lái)的各種合理可能性做好準(zhǔn)備。在權(quán)變計(jì)劃中，管理者通常會(huì)設(shè)定各種可能性發(fā)生的概率，并詳細(xì)制定出一系列行動(dòng)步驟。
另一個(gè)用于預(yù)測(cè)利益相關(guān)者的回應(yīng)與行動(dòng)的辦法是趨勢(shì)分析。在趨勢(shì)分析中，通過(guò)對(duì)關(guān)鍵變量的監(jiān)控和建模，幫助預(yù)測(cè)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)或勞動(dòng)問(wèn)題中可能發(fā)生的變化。盡管趨勢(shì)分析并不是一種嚴(yán)格的科學(xué)，但它在幫助管理者更好地理解特定環(huán)境變量會(huì)對(duì)企業(yè)及其利益相關(guān)者造成何種影響時(shí)是一種非常有效的工具。環(huán)境掃描和趨勢(shì)分析的成功尤其依賴(lài)于管理者如何對(duì)企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)作出評(píng)估。
清楚何時(shí)以及如何作出戰(zhàn)略調(diào)整并不容易。管理者必須超越內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的視角，為那些涌現(xiàn)出的競(jìng)爭(zhēng)威脅做好準(zhǔn)備，并利用好潛在的新機(jī)會(huì)。從某種意義上說(shuō)，管理者需要擁有洞察周遭的視野——一種超越了管理每日運(yùn)營(yíng)的邊界，看得更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的能力。那些擅長(zhǎng)此道的管理者具備情境智慧。他們理解環(huán)境因素對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的影響，并知道如何影響這些因素以及如何作出反應(yīng)。
管理者可以通過(guò)了解歷史先例以及它們?nèi)绾斡绊懸粋€(gè)行業(yè)來(lái)培養(yǎng)情境智慧。對(duì)一個(gè)行業(yè)的歷史動(dòng)態(tài)和事件的了解可以幫助管理者更好地順應(yīng)未來(lái)可能發(fā)生的相似事件所造成的影響。了解一個(gè)行業(yè)的歷史基礎(chǔ)同樣可以幫助管理者們通過(guò)審視過(guò)去的失敗而獲知什么是不能做的。最后，管理者可以把握住經(jīng)歷新情景和新環(huán)境的機(jī)會(huì)，鍛煉他們的環(huán)境掃描技能。例如，如果一家企業(yè)希望在中國(guó)或印度找到新的供應(yīng)商，企業(yè)管理者需要走訪這些地方以更好地了解可能的機(jī)遇以及世界各地的文化對(duì)工作的影響。
管理不確定性
商業(yè)環(huán)境中的許多方面是難以解釋的。各種因素會(huì)對(duì)某一行業(yè)的演變或某家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成何種影響，這種預(yù)測(cè)尤其困難。參與培養(yǎng)情境智慧(如環(huán)境掃描)的過(guò)程能夠幫助緩解一部分內(nèi)生的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，研究表明，那些對(duì)不確定性有高度承受力的管理者更傾向于表現(xiàn)出這樣的意愿：通過(guò)環(huán)境掃描活動(dòng)，將不確定性這一風(fēng)險(xiǎn)特性降到最低。
即便管理者盡其最大努力，商業(yè)環(huán)境的發(fā)展方向總會(huì)有一定程度的不確定性。管理者能夠恰當(dāng)?shù)貙?duì)不確定性程度作出估計(jì)是很重要的。如果管理者低估了行業(yè)的不確定性，他們將不能為競(jìng)爭(zhēng)威脅做好準(zhǔn)備，或是利用潛在的新機(jī)會(huì)。如果管理者高估了不確定性，他們可能會(huì)喪失行動(dòng)能力，并假定無(wú)論他們作何嘗試都無(wú)法影響到他們的商業(yè)環(huán)境。當(dāng)某一行業(yè)受多種因素的影響，或這些相關(guān)因素處于持續(xù)變化之中時(shí)，管理者通常會(huì)面臨更大的不確定性。環(huán)境發(fā)生變化的概率將會(huì)影響管理者從事環(huán)境掃描和企業(yè)調(diào)整運(yùn)營(yíng)的程度。