一、企業(yè)內(nèi)部大轉(zhuǎn)型如何順利過度
企業(yè)轉(zhuǎn)型是很正常的現(xiàn)象。投資者看待轉(zhuǎn)型企業(yè)其實(shí)有兩個關(guān)鍵點(diǎn)：一是要獨(dú)立評估轉(zhuǎn)型后這個生意處在怎樣的階段和水平；
二是新的轉(zhuǎn)型后這個新公司的生意模式是否成立，業(yè)務(wù)規(guī)模和團(tuán)隊(duì)配備處于怎樣的水平。如果這個團(tuán)隊(duì)中因業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型有重要股東出走，那應(yīng)該對這些人作出妥善安排，最重要的是要把他們股份拿回來。對于原有天使股東的處理，一方面要告訴大家面對現(xiàn)實(shí)，另一方面創(chuàng)業(yè)者們寧可自己做一點(diǎn)犧牲，也不要完全撇開別人。
二、不怕數(shù)據(jù)不完美 就怕沒特點(diǎn)
早期創(chuàng)業(yè)公司中經(jīng)常會出現(xiàn)先有雞還是先有蛋的問題，悖論就是說如果沒有足夠多的錢怎么做出漂亮的數(shù)據(jù)融到下一輪，如果融不到下一輪又怎么能獲得足夠的錢。這個困境取決于兩個因素，第一就是創(chuàng)業(yè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者需要有很強(qiáng)的融資能力，這種能力不是指忽悠，而是可以結(jié)合現(xiàn)有的產(chǎn)品情況、團(tuán)隊(duì)情況把這件事長期的真正有信心的去講給受眾，從而激發(fā)大家的熱情。
總的來說，不要平均分配力量，如果錢不夠了，全面鋪開又不能取得合適的效果，就不要全面鋪開，先把有限的錢做到最有效的方面，把樣板工程做好去說服外界的投資者，然后把自己長期的目標(biāo)傳遞給大家以此有效的去融資。
三、老團(tuán)隊(duì)管理能力如何跟上新團(tuán)隊(duì)步伐
要解決這個問題，首先，創(chuàng)業(yè)者選擇合作伙伴的時候，一定要選能力強(qiáng)、性格好、具備快速學(xué)習(xí)能力的人組成一個團(tuán)隊(duì)。
其次，創(chuàng)業(yè)公司在早期要樹立起“能者上，不能者退”的文化。股份制安排本身最美妙的地方就是它把經(jīng)濟(jì)利益、能力、貢獻(xiàn)結(jié)合來考慮的。同時，入職時間并不一定和權(quán)力責(zé)任永遠(yuǎn)保持一致，只要樹立好這樣的企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)老化的問題是可以解決的。
一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在發(fā)展過程中會有很多人才加入進(jìn)來，有些人的能力高有些能力低，有一些雖然能力低但是對企業(yè)的忠誠度和歸屬感高，所以盡早的樹立企業(yè)文化對解決這件事情非常有幫助。
四、公司如何估值更合理
所謂Pre-A、天使輪和A輪其實(shí)沒有嚴(yán)格的劃分標(biāo)準(zhǔn)。
Pre-A通常是團(tuán)隊(duì)有了一個想法，大家愿意追隨這個想法，而最早的投資者相信這個團(tuán)隊(duì)或者這個方向。
A輪通常是有一個成雛形的產(chǎn)品，或者是有一點(diǎn)運(yùn)營數(shù)據(jù)，目前勢頭看起來還不錯，這樣可以進(jìn)行A輪融資。A輪的估值也沒有一個具體的標(biāo)準(zhǔn)，通常的邏輯是以需求為出發(fā)點(diǎn)去考慮融資的金額：需要多少資金可以把公司帶到下一輪。
成熟的A輪投資者不會要太多股份，太多股份可能會傷害公司的治理結(jié)構(gòu)并影響到下一輪的融資。所以典型的A輪投資者，以美元基金為例，基本上以100萬美元-500萬美元的規(guī)模拿走10%-25%的股份，這也取決于不同的行業(yè)不同的團(tuán)隊(duì)不同的市場和競爭環(huán)境。
五、期權(quán)池應(yīng)該如何劃分
期權(quán)池的劃分在早期情況下通常會在A輪完成后留有十個點(diǎn)左右的期權(quán)。
至于這個期權(quán)是和投資者一起稀釋，還是稀釋好再讓投資者進(jìn)來，沒有一定之規(guī)，取決于當(dāng)時的價格和大家談判的結(jié)果。10%的期權(quán)可能會低，可能會高，但通常10%是一個基礎(chǔ)的框架。這里面有一個邏輯是，如果我以每年2.5%或者是3%的速度發(fā)放這個期權(quán)，勻速來看我可能至少在接下來的三年內(nèi)把這個期權(quán)發(fā)放完。同時我如果要找到早期的合伙人的級別的人可能需要每個人給2~3個點(diǎn)的股份，至少我還可以容納好幾個重要的創(chuàng)業(yè)伙伴加入這個團(tuán)隊(duì)。今后在每一輪投資的時候，可能也會基于在那個時間點(diǎn)大家商討的結(jié)果，對這個股權(quán)進(jìn)行額外的稀釋，而稀釋的比例也是取決于當(dāng)時的價格和當(dāng)時的談判狀態(tài)。
六、創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人之間應(yīng)該如何有效化解分歧
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)早期的決策機(jī)制一直是非常重要的問題，因?yàn)樵缙诠究赡苠e一步全盤皆輸，需要反應(yīng)速度非?？臁?/p>
第一步是要建立對的股份比例，就是說公司有一個獨(dú)大的創(chuàng)始人，但是其中又有三到四個或更多更少一點(diǎn)的合伙人，要有足夠的股份。這樣可以確保在分歧出現(xiàn)的時候，有一個人擁有絕對的話語權(quán)，同時其他的團(tuán)隊(duì)成員也對企業(yè)有足夠的歸屬感和擁有權(quán)，這是奠定一個良好意識基礎(chǔ)的公司治理的前提。
具體到日常溝通的時候，創(chuàng)始人應(yīng)該完全公開透明的告訴大家，共同的目標(biāo)是什么，方向是什么。在這樣的核心決策層里，不要產(chǎn)生過多的層級的安排、過多的猜忌，也不要有一個分層授權(quán)的模式。如果實(shí)在出現(xiàn)解決不了的問題，可以參考董事會的意見，請其他重要的股東，特別是外部投資者一起去參與分析把關(guān)，在決策過程中起到一個居中協(xié)調(diào)的作用。如果還做不到一定有人要離開，那么大家早期要規(guī)定好明確的制度，提前離開的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該要把股份還給公司，確保新加入的人才始終有足夠的激勵，同時也要確保沒有團(tuán)隊(duì)成員在免費(fèi)搭便車。
七、如何平衡運(yùn)營公司和尋找融資的時間
這個問題其實(shí)是沒有一個完美答案的，創(chuàng)業(yè)者的最大挑戰(zhàn)就是永遠(yuǎn)是多線程多任務(wù)同時進(jìn)行的狀態(tài)，這個確實(shí)對創(chuàng)業(yè)者提出很高的腦力、體力、還有意志上的要求。從融資的角度看最好要有6個月左右現(xiàn)金的時候就開始去融資，假定3個月融完，還有3個月的緩沖期，而不是到了最后只有一兩個月的時候再著急去融資，如果市場不好的話就會面臨很大的風(fēng)險。
還有一個可以做的就是盡量在早期的時候在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部找到合適的合伙人，確保你在專心致志干這件事的時候可以把另一件重要的事情交給你特別信任的合作人，他也許不一定像你那么有遠(yuǎn)見和能力，但至少在一段時間里可以維護(hù)這個企業(yè)的正常進(jìn)展。同時通過樹立一個公平透明高效的溝通方式，確保每個人對企業(yè)都有相當(dāng)程度的了解和掌握。