杰克·韋爾奇曾說，偉大領(lǐng)導(dǎo)者“無情且無聊”。管理思想家大抵都認同：所謂好的領(lǐng)導(dǎo)者，始終貫徹自己的決策，堅守自己的承諾，而且只發(fā)表與自己采取的戰(zhàn)略相一致的言論。問題是，雖然我們很重視“始終如一”，覺得好的領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該這樣，但我們生活的這個世界，至少就長期而言，并不鼓勵這一品質(zhì)。
我們都知道，領(lǐng)導(dǎo)者總是面對矛盾的局面：既要逐步發(fā)展，改進現(xiàn)有產(chǎn)品，又要徹底創(chuàng)新，開發(fā)基于新商業(yè)模式的新產(chǎn)品；既要力求走向世界，又要滿足獨特的本地需求。面臨此種困境，一些CEO權(quán)衡孰輕孰重，還有一些人則尋求中庸之道，商定所有利益相關(guān)者都能接受的折中辦法。這兩種方式有一點共通之處：意圖以一種不變的方法應(yīng)對幾種相互沖突的挑戰(zhàn)。其背后隱含的假設(shè)是，組織惟有穩(wěn)定，方可繁榮發(fā)展。
如此理解領(lǐng)導(dǎo)力，我們實在不能茍同，因為其根源是一種對商業(yè)環(huán)境的錯誤描述。本文重點討論的這些難題，并不是相互矛盾的、需要權(quán)衡抉擇或折中處理的目標，而是長久以來存在的根本性悖論，因為現(xiàn)在的“長期”便是未來的“短期”。過于注重一個目標，會誘發(fā)對另一個目標的需求。商業(yè)環(huán)境及其中因素一改變，穩(wěn)定性隨之瓦解，往往損毀大量價值，并最終導(dǎo)致危機，促使領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)而推行另一路線，于是開始又一輪循環(huán)。
在本文中，我們提出了新的模式，這個模式里領(lǐng)導(dǎo)力的目標是在組織中維持動態(tài)平衡。以動態(tài)平衡為目標，高管就不再力求“始終如一”，而是會有信心、有目的地接受自己面臨的悖論。要建立動態(tài)平衡，高管團隊須將彼此沖突的重要事務(wù)分離，分別予以認可和重視（比如可以單獨建立一個團隊來發(fā)展一種新的商業(yè)模式）；與此同時，還要主動管理相互沖突的重要事務(wù)間的聯(lián)系，對相互依存的關(guān)系善加利用，使之發(fā)揮協(xié)同增效作用。
領(lǐng)導(dǎo)者面對的悖論
我們與企業(yè)合作20年來，常看到高層領(lǐng)導(dǎo)者始終糾結(jié)于同樣的幾組相對立的目標，致使其所在組織產(chǎn)生分化。這些悖論分為三類，分別對應(yīng)以下三個許多領(lǐng)導(dǎo)者以為只能非此即彼的選擇題：
?我們的管理是著眼當下還是放眼未來？
圍繞著時間框架的矛盾尤為突出，因為公司的長期生存有賴于在尋求新產(chǎn)品、新服務(wù)和新流程的過程中進行試驗、承擔風險，以及從失敗中學(xué)習。然而，公司也需要保持一致性和紀律性，關(guān)注已有產(chǎn)品、服務(wù)和流程，使之發(fā)揮最大價值。此類創(chuàng)新悖論涉及現(xiàn)在與未來、現(xiàn)有商品與新商品以及穩(wěn)定與改變之間的對立。
例如，20世紀90年代后期，IBM高層領(lǐng)導(dǎo)者看到互聯(lián)網(wǎng)浪潮達到頂峰，意識到公司的未來取決于能否駕馭這種新技術(shù)。但IBM還要致力于維持本公司在客戶服務(wù)器市場的傳統(tǒng)強項。這兩種戰(zhàn)略所需的架構(gòu)、文化、回報和衡量指標截然不同，難以同時施行。若想兩者兼顧，須處理好高管間的矛盾——在舊世界苦干的人和擁護新興世界的人，都覺得自己秉持的理念受到了威脅。
?我們要嚴守界限還是跨越界限？
領(lǐng)導(dǎo)者總是要下達或撤銷有關(guān)“界限”（地理、文化和職能界限）的決策。地理上分散的供應(yīng)鏈效率可能非常高，但卻缺乏靈活性。分散的創(chuàng)新項目可以產(chǎn)生多種多樣的創(chuàng)意，但最出色、最聰明的員工沒能集中在一處，某些特定的益處就會流失。此類全球化悖論展露了全球互聯(lián)與本地需求、廣度與深度、協(xié)作與競爭之間的對立。
2009年，NASA人力健康與績效總監(jiān)杰夫·戴維斯（Jeff Davis）開始推動跨公司、跨學(xué)科協(xié)作，以產(chǎn)生新的知識。然而在之后的18個月里，他遇到了強烈的抵抗：科研人員堅決保護自己的勢力范圍，以及自己作為獨立研究者的身份。某項技術(shù)越是提升研究的開放和協(xié)作程度，NASA的科研人員就越擔心自己的個人成就能否得到認可。要開創(chuàng)新思路，協(xié)作與獨立工作都不可或缺，但兩者在組織和文化層面互不相容。
?我們注重的是為公司股東和投資者創(chuàng)造價值，還是為更廣大的利益相關(guān)者創(chuàng)造價值？
公司之所以存在便是為了創(chuàng)造價值，但領(lǐng)導(dǎo)者可能會陷入兩難：是要極力追求公司利益，還是要嘗試為投資者、員工、客戶乃至社會帶來更廣泛的利益？公眾越來越關(guān)注貧窮和氣候變化問題，技術(shù)為消費者維權(quán)提供了助力，人們越來越認識到人力資本是創(chuàng)造價值的主要因素，此類對立便隨之凸顯。承擔社會責任可能會讓股價下跌，將員工利益放在首位可能有損于當下的股東需求或顧客需求。這樣的責任悖論對公司而言十分棘手。
例如，聯(lián)合利華CEO保羅·波爾曼（Paul Polman）于2010年啟動“聯(lián)合利華可持續(xù)生活計劃”（Unilever Sustainable Living Plan），旨在改善全球10余億人的健康與生活狀態(tài)，并將公司對環(huán)境造成的影響減半，同時讓公司規(guī)模在2020年擴大一倍。波爾曼的主張是，就長期而言，在社會和環(huán)境方面的投資會帶來更大的利益，而一味關(guān)注短期利益則會使管理者做出有害于社會和環(huán)境的決定。這個說法對很多人而言頗具說服力，但波爾曼在執(zhí)行計劃的過程中遇到了重重困難。該計劃固有的不確定性與模糊性，令高級團隊領(lǐng)導(dǎo)者倍感焦慮，并為資源配置爭斗不休。
這幾個看似二選一的問題不會有惟一明確的答案。部分原因是，這些問題的兩個選項并不是非黑即白，換個角度看我們就會發(fā)現(xiàn)：這兩種需求既相互矛盾又相互依存。比如說，創(chuàng)新與運營效率相互抵觸，但在某些時候，不創(chuàng)新就無法實現(xiàn)高效率，而不知道如何提高效率也就無法為創(chuàng)新做好準備。這種相互依存的關(guān)系，使得兩者間的矛盾對立成為了戰(zhàn)略上的悖論。領(lǐng)導(dǎo)者須重新界定問題，摒棄一貫的非此即彼思路，不要希冀有一勞永逸的解決辦法，而是要在發(fā)展變動中實現(xiàn)“兩全其美”，設(shè)法同時照顧到兩個方面。
要采取“雙全”之法自然頗為不易。對立雙方的關(guān)系會隨著時間和競爭對手的動作等外部事件而發(fā)生變化。舉例來說，如果公司重視短期業(yè)績而忽視了創(chuàng)新，那么不投資創(chuàng)新的風險——可能錯失未來收益增長——會與時俱增。
對于聯(lián)合利華而言，為了管理好股東和更廣大利益相關(guān)者雙方相互矛盾的需求，公司開始探索更高的全球互聯(lián)程度，尋找能夠平衡全球福利和本地需求的方法，繼而引發(fā)了有關(guān)改進當前產(chǎn)品和注重未來創(chuàng)新的爭論。我們從聯(lián)合利華的經(jīng)驗中看到，針對一個戰(zhàn)略悖論采取措施，會牽涉乃至引起其他悖論，這就意味著以不全面的方式應(yīng)對相互交錯的對立矛盾注定不會成功。
此外，產(chǎn)生矛盾的源頭往往散布在組織的不同部門或不同層級，因此戰(zhàn)略悖論是導(dǎo)致組織內(nèi)部沖突的一大因素。一般而言，大型組織里存在多種不同的文化，反映組織成員不同的職業(yè)身份認同、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、能力、激勵因素以及地域。研發(fā)部門成員通常是科研人員，其身份認同基于學(xué)科與學(xué)術(shù)群體，因產(chǎn)生新創(chuàng)意而獲得回報；市場營銷和銷售部門的人則通常貼近客戶，特別是大客戶，因產(chǎn)生銷售額而獲得回報。就長期而言，新創(chuàng)意可以促進銷售，而銷售額提高可以提供支持新創(chuàng)意的資源。然而從短期來看，銷售和創(chuàng)新卻似乎是相互對立的。
各業(yè)務(wù)部門成員往往各自走向悖論的一個極端，真正的沖突由此產(chǎn)生。比如CEO和高管的激勵方式往往是股票期權(quán)，因此他們?nèi)菀浊鼜挠趯で罂焖儇攧?wù)回報的資本市場；但如果建立和維持長期關(guān)系是提高銷量的主要因素，公司內(nèi)部就可能出現(xiàn)重大分歧：同樣一筆投資，銷售團隊認為是建立良好信譽所必須的，老板卻可能覺得是有待削減的非必要開支。同樣，汽車公司的產(chǎn)品設(shè)計者頗以身為富有創(chuàng)造力、制造好汽車的工程師為榮，因此可能對管理層為節(jié)省成本而實施標準化的要求感到不滿。
戰(zhàn)略悖論的固有特征，使得在此類環(huán)境下管理悖論尤為困難。領(lǐng)導(dǎo)者面臨的難題，不是從兩個選項中選一個，而是要認識到兩邊都很重要，都要應(yīng)對。要從“擇一而從”轉(zhuǎn)為“兩全其美”，領(lǐng)導(dǎo)者須在短期內(nèi)頻繁轉(zhuǎn)換重點，以在長期上滿足相互對立的需求。領(lǐng)導(dǎo)者不必在針鋒相對的兩者之間大幅度轉(zhuǎn)變，而是必須實行有針對性的、能促進長期可持續(xù)增長的“微轉(zhuǎn)換”。
悖論思維方式
悖論領(lǐng)導(dǎo)力的第一步是重新審視某些有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的隱含假設(shè)，引出前進的新方向。
從“出于善意的始終如一”到“始終保持不如一”。
人們對矛盾的敵意根深蒂固，西方世界尤甚。亞里士多德邏輯認為，出現(xiàn)矛盾，就說明我們需要去尋找更準確、更統(tǒng)一的真理。也就是說，如果一個觀點是對的，那么與之相對的觀點一定是錯的；如果我們的觀點似是而非，那么就必須對其重新定義，消除觀點之間的矛盾。還有，我們很難做出與某個公認真理不一致的決定或行動，這樣會讓我們覺得不舒服，心理學(xué)家利昂·費斯廷格（Leon Festinger）稱之為“認知失調(diào)”（cognitive dissonance）。價值沖突同樣會帶給我們這種感受。最近全食公司（Whole Foods）對員工是否理解公司顯而易見的雙重使命——既要獲取利潤，又要讓世界更美好——進行了調(diào)查，結(jié)果顯示在全食超市工作的多數(shù)人只認同其中一個方面，要么是組織對利益的關(guān)注，要么是社會和環(huán)境目標。
若有兩種觀點似乎相互矛盾，選擇支持兩者之一，可以將認知失調(diào)減至最低。因此，人們應(yīng)對悖論的方式往往為選擇一方并始終如一地予以支持，也不足為奇。但在組織高層，“始終如一”并不是什么必不可少的美德，甚至可以說是一種惡習，它使領(lǐng)導(dǎo)者難以妥善處理戰(zhàn)略悖論。高管必須努力學(xué)習理解多重的、往往相互沖突的事實。他們應(yīng)當始終保持“不如一”，注重管理這種“不一致性”。全食公司的研究發(fā)現(xiàn)，晉升可能性最高的員工多半能夠兼顧公司的財務(wù)需求和社會責任需求。
從“資源稀缺”到“資源充足”。
傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式認為，時間、金錢和人力等資源是有限的。想想一個組織里低層管理者所受的種種約束，就會明白這種傳統(tǒng)觀念不足為奇。資源通常由較高級別的領(lǐng)導(dǎo)者劃定分配，不會有太多變動，只有等到你自己晉升至高位，才能重新分配資源，但此時“資源有限”的觀念也已經(jīng)在你頭腦中根深蒂固。如此一來，高管自然而然地開始尋找約束的源頭，找到的答案往往是“市場預(yù)期”或“競爭對手的威脅”?？墒牵Y源受限的預(yù)設(shè)必然導(dǎo)向零和思維：將資源分配給一個目標，意味著其他目標無法利用這部分資源。于是目標不同的各管理者之間發(fā)生了矛盾沖突。
接受悖論的領(lǐng)導(dǎo)者則不同。他們意識到，換個角度看，資源可以是充足的，而且往往可以產(chǎn)生更多資源。有了這種創(chuàng)造價值的思維方式，人們就不會想方設(shè)法在越來越少的資源中分一杯羹，而是會轉(zhuǎn)身尋求使資源增加的戰(zhàn)略，例如與新的合作伙伴開展合作，利用替代技術(shù)，或者采用更靈活的時間框架以轉(zhuǎn)換資源，提高資源利用率。
采用多種戰(zhàn)略，假以時日，能使各方都得到更多資源。印度的IT服務(wù)提供商Zensar Technologies就是如此，該公司現(xiàn)有軟件特許經(jīng)營商的領(lǐng)導(dǎo)者終于意識到，探索性質(zhì)的軟件產(chǎn)品會提升原有產(chǎn)品銷量。與之相似，歐洲某大型食品集團的咖啡部發(fā)現(xiàn)，按比例沖調(diào)咖啡的創(chuàng)新系統(tǒng)是帶來成功的新利基，而且利用新的產(chǎn)品設(shè)計可以提升原有品牌的銷量，于是他們克服了采用新體系之初的阻力。
從“穩(wěn)定、確定”到“動態(tài)、變化”。
領(lǐng)導(dǎo)者緊握控制權(quán)，做決策時盡可能降低復(fù)雜性，強調(diào)穩(wěn)定性，以期減輕不確定性給追隨者帶來的不安。這同樣可以理解：傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力和管理理論深受軍事研究影響，而軍隊提倡的就是規(guī)律性。因此，公司管理者長期以來被鼓勵建立一種普遍的文化，即所有人向著同一方向前進，使用同樣的語言，并共享最佳實踐。
可是，若戰(zhàn)略環(huán)境改變，這種方式往往使領(lǐng)導(dǎo)者采取有害的防御性措施。如上文提到的，NASA領(lǐng)導(dǎo)者抵制開放式創(chuàng)新方法，因為科研人員投入個人研究，而且覺得合作會對他們造成威脅。還有在寶麗來爭奪數(shù)碼影像市場時敗北的著名案例中，部分原因是公司領(lǐng)導(dǎo)者堅持要實行他們曾經(jīng)成功的模擬相機戰(zhàn)略，靠相紙而非相機賺錢，然而在市場上，打印照片已經(jīng)不再是主流需求。
悖論領(lǐng)導(dǎo)方式并不追求穩(wěn)定性和確定性，而是欣然接受變化與動態(tài)性。領(lǐng)導(dǎo)者必須在情感和認知兩個方面敞開懷抱接受新事物，發(fā)展一套應(yīng)對模糊性的管理戰(zhàn)略，不再嘗試控制和最小化這種模糊性。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者一定要謙遜，甚至要做好失誤的準備，承認自己并不知道未來會發(fā)生什么。這種方式強調(diào)實驗和試錯的價值，鼓勵批判性反饋，以促進學(xué)習和不斷調(diào)整。
21世紀伊始，樂高公司中層管理者應(yīng)對組織變動引起內(nèi)部矛盾的做法，就是一例。當組織變動發(fā)生時，下級員工感到焦慮，關(guān)心自己熟悉的工作實踐、規(guī)則和目標如何才能符合新格局的需要。中層領(lǐng)導(dǎo)者并未回應(yīng)這些具體的問題，而是提出了問題。他們詢問應(yīng)當保留目前的哪一些組織方法，設(shè)法讓目前的公司格局與新格局順暢銜接。這些問題開啟了對話，使管理者和下屬都不再尋求一勞永逸的解決方法，轉(zhuǎn)而發(fā)展臨時的“可行確定性”——這種臨時方案有助于當下雙方都向前發(fā)展，也都理解此方案在未來還會加以調(diào)整。
把握動態(tài)平衡
事實是多元而非單一的，資源是充足而非匱乏的，管理的作用是為了應(yīng)對改變而非對抗改變——接受了這三個觀念，領(lǐng)導(dǎo)者便能幫助組織達成動態(tài)平衡。這是悖論領(lǐng)導(dǎo)力的精髓。不過，讓高管團隊成員轉(zhuǎn)變思想和心態(tài)，是個費力且費時的過程。再者，高管們各自的職能和職責，往往使他們各自抱定某一目標，這也是沖突產(chǎn)生的原因。因此，為了發(fā)揮悖論的力量，領(lǐng)導(dǎo)者必須將起支持作用的組織能力嵌入高管團隊。這就需要管理者在對立雙方之間建立既分離又連結(jié)的關(guān)系。
分離。
挖掘悖論的潛力，首先要尊重目的不同的團體有著各自不同的需求。為此，要把組織的多個目標分離開來，分別評估。實現(xiàn)這一點的一種方法是，根據(jù)職能、地理位置或產(chǎn)品劃分業(yè)務(wù)單元，每個單元有自己的領(lǐng)導(dǎo)者、使命、衡量標準和文化。一個強大的銷售及營銷部門會專注于高效服務(wù)主要利益相關(guān)者（即客戶），而一個強大的財務(wù)部門則會留意經(jīng)濟效益和公司在金融市場中的形象。甚至某一部門內(nèi)部也還可以劃分出幾個不同團體，比如現(xiàn)在越來越多的公司就把激進式創(chuàng)新團隊與漸進式改進團隊分離開來。
但是，如果組織的幾項重要任務(wù)相互交織，就不太可能分別建立業(yè)務(wù)單元了。比如組織的全球一體化工作，必須由各個當?shù)貥I(yè)務(wù)部門開展。在這樣的情況下，“分離”就是要分出專門的時間和空間以探索每個目標，運用不同的決策過程，或者發(fā)展一些能讓各團隊按照各自策略分別行事的溝通方式。
我們來看看Digital Divide Data（DDD）公司的例子。DDD是一家獲獎的專業(yè)外包公司，雇用弱勢群體，向客戶提供數(shù)據(jù)管理、研究、內(nèi)容數(shù)字化及其他服務(wù)。該公司的社會使命是，通過向有需要的人群提供培訓(xùn)和工作來扶貧，這個使命與公司經(jīng)營可持續(xù)企業(yè)的目標緊密相連。但在領(lǐng)導(dǎo)團隊考慮雇用什么人（是生活更困難的人，還是工作能力更強的人）和在哪里擴張（在更貧困的地區(qū)，還是商業(yè)資源更多的地區(qū)）的戰(zhàn)略議題時，公司社會使命卻跟經(jīng)濟需求頻頻沖突。為了理清并兼顧雙重使命，高管們制定了兩套財務(wù)報表，衡量標準各不相同。在董事會會議上，CEO杰里米·霍肯斯坦（Jeremy Hockenstein）總是會問：“這個決定對我們的社會使命有什么影響？對我們的商業(yè)發(fā)展有什么影響？”以此讓管理者考慮各個戰(zhàn)略的不同需求。
連結(jié)。
連結(jié)是在各個目標間尋找聯(lián)系和協(xié)同增效。要實現(xiàn)連結(jié)，有一種方法是在總體上建立組織認同，用一個更高的目標讓人們團結(jié)起來，讓員工和高管都能接受幾個戰(zhàn)略相互對立、相互依存的事實。杰夫·戴維斯通過將NASA的最高目標定義為“我們志在保證宇航員在太空中的安全”，消除了科研人員對協(xié)作創(chuàng)新的抵觸。為了安全，那些較為保守的科研人員也能夠理解參與開源式創(chuàng)新方法的價值。與之相似，樂高重申公司目標是“為建設(shè)者建設(shè)明天”，超越了大膽創(chuàng)新和有序執(zhí)行之間的矛盾。DDD表明了“終結(jié)貧困循環(huán)”的熱忱追求，將商業(yè)運營和社會使命聯(lián)系在一起。
領(lǐng)導(dǎo)者還可以有針對性地設(shè)置職位和流程，把分離的戰(zhàn)略目標整合在一起。比如指派一名管理者擔任業(yè)務(wù)整合者，負責將創(chuàng)新與已有產(chǎn)品銜接起來。某社會企業(yè)中一名擔任此職的高管發(fā)表了如下感言：“我是橋梁。我的作用是讓相互敵對的陣營團結(jié)起來?！逼渌恍┙M織領(lǐng)導(dǎo)者運用整合的衡量標準和獎勵體系來促進連結(jié)。還可以用“這兩個目標如何相互支持”等問題引領(lǐng)對話交流。霍肯斯坦在DDD以此作為關(guān)鍵的跟進問題，讓高管團隊成員思考公司社會使命和財務(wù)目標的區(qū)別。
實現(xiàn)動態(tài)平衡。
組織的成功取決于分離和連結(jié)，只專注于這兩者中的任何一個都是有害的。劃分獨立部門可以在短期內(nèi)避免矛盾，但會造成相沖突的團體無法互惠，對創(chuàng)造長期共享價值造成阻礙。例如，Zensar公司的新軟件平臺最初與其他單元相隔離，因此無法充分利用公司的營銷和銷售能力。直到CEO鼓勵團隊在已有產(chǎn)品和創(chuàng)新單元之間建立結(jié)構(gòu)聯(lián)系，新技術(shù)才得以惠及現(xiàn)有的客戶群。
沒有分離，只有連結(jié)，同樣會帶來問題。為了促進協(xié)同作用，高級領(lǐng)導(dǎo)者要推廣對組織的總體認同，強調(diào)集體使命，并發(fā)展統(tǒng)一的衡量體系。但如果沒有鼓勵對各利益相關(guān)團體獨特價值和需求的深刻重視，結(jié)果可能只是平平無奇的折中，出現(xiàn)一種“虛假協(xié)同作用”。最糟糕的結(jié)果是，一方占據(jù)主導(dǎo)，另一方銷聲匿跡。社會企業(yè)和微型金融銀行遇到過這個問題。這些混合型組織想讓經(jīng)營目的承載社會使命。但如果不闡明社會使命應(yīng)該得到多少關(guān)注，可量化且目標明確的短期財務(wù)衡量標準就會占上風，并推動重大決策。經(jīng)濟壓力在微型金融組織中普遍存在，孟加拉鄉(xiāng)村銀行（Grameen Bank）創(chuàng)始人穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）就曾感嘆說，這些組織“為大利益犧牲了小額信貸”。
為避免這些陷阱，明智的領(lǐng)導(dǎo)者會為每個戰(zhàn)略分別設(shè)計衡量標準和獎勵機制，甚至做出不同的財務(wù)報表（如DDD），并在整個組織獲得成功時補充額外的標準和獎勵。他們創(chuàng)設(shè)了這樣的團隊動態(tài)：既鼓勵關(guān)注每個戰(zhàn)略各自的特殊需求，又營造出尊重、信賴的文化，促進合作與學(xué)習。他們認識到高管團隊成員起著多重作用：既要為本團隊的優(yōu)先事項發(fā)聲，也要考慮組織整體需求。最重要的是，他們證明了做到這一點，既要有坦然接受悖論的信心，也要有明白其任重而道遠的謙遜。
諾貝爾物理學(xué)獎得主尼爾斯·玻爾曾說過：“多好啊，我們遇到了悖論?，F(xiàn)在我們有望進步了?！便Ｕ撘恢笔侨〉媒艹龀删偷年P(guān)鍵，能揭示深刻的道理，激發(fā)創(chuàng)造力。之所以出現(xiàn)了愛因斯坦相對論那樣的進步，正是因為人們理解了相互沖突的不同需求。商業(yè)組織面對著越來越不可預(yù)測的、復(fù)雜且充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境，只有那些擁有能欣然接受戰(zhàn)略悖論的領(lǐng)導(dǎo)者的公司，才最有希望存活下來，并為世界做出貢獻。