新時代的企業(yè)CEO和傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別在哪里？筆者覺得CEO是為大家找位置的人，而傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)是為自己找位置的人。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者覺得別人發(fā)展不發(fā)展跟自己關(guān)系不大，關(guān)鍵是自己能夠獲得利益或者自己能夠上位，獲得權(quán)力。所以我們覺得未來的新的企業(yè)CEO應(yīng)該致力于員工的發(fā)展，而不是自己的發(fā)展。
新的企業(yè)CEO認(rèn)為員工每個人會有自己獨(dú)特的一面。每個員工的目標(biāo)和價值觀在來到企業(yè)之前可能都不一樣，如果我們尊重人，我們就能夠發(fā)現(xiàn)這個不一樣同樣是有價值的，特別在一些創(chuàng)新型的企業(yè)中，如果所有人都有一個標(biāo)準(zhǔn)答案的時候那就壞了。那就表明企業(yè)中員工的個性受到了壓抑，而在企業(yè)CEO看來，壓抑人性的企業(yè)是不能適應(yīng)這個時代的，個人不能發(fā)揮最佳的水平，企業(yè)就不可能在整體上形成最強(qiáng)大的競爭力。一句話，新CEO認(rèn)為：個人不發(fā)展則企業(yè)不發(fā)展。
有新CEO存在的企業(yè)的觀點(diǎn)是多元的，新CEO允許不同的意見存在。但這樣的多元的觀點(diǎn)和行事方式不會成為一盤散沙，CEO的領(lǐng)導(dǎo)原則就是用價值觀將不同的員工統(tǒng)一起來，形成一個建立在價值觀基礎(chǔ)之上的共同的目標(biāo)。組織中的人雖然不一樣，但是最終都需要變成一個巨大的凸透鏡，能夠?qū)⒆约旱墓夂蜔峋奂饋?，形成一個統(tǒng)一的焦點(diǎn)，只有這樣，才能稱之為有效的領(lǐng)導(dǎo)行為。
企業(yè)CEO一定是精于統(tǒng)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的人，而統(tǒng)領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，最重要的事情就是領(lǐng)悟團(tuán)隊(duì)精神的本質(zhì)，理解需要什么樣的團(tuán)隊(duì)精神才能夠促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。前人已經(jīng)在這方面做過很好的梳理，比如美國經(jīng)濟(jì)學(xué)者吉姆·麥卡錫就對團(tuán)隊(duì)精神總結(jié)了六條，就是關(guān)于企業(yè)CEO如何統(tǒng)合團(tuán)隊(duì)的建議。
團(tuán)隊(duì)精神是指一群人所共有的中心思想和心理狀態(tài)。美國的吉姆·麥卡錫對“團(tuán)隊(duì)精神”的具體描述如下：
- 第一，一群人同心協(xié)力，集合大家的腦力共同創(chuàng)造一項(xiàng)智能財產(chǎn)；
- 第二，個人的創(chuàng)造力是一種神奇的東西，源自于潛在的人類心智潛能，它情感豐富，而被技術(shù)束縛；
- 第三，一群人全心全意地貢獻(xiàn)自己的創(chuàng)造力，結(jié)合成巨大的力量，結(jié)合的創(chuàng)造力由于這一群人的互動關(guān)系，彼此激蕩，會更加復(fù)雜；
- 第四，在這種復(fù)雜的情況之下，領(lǐng)導(dǎo)就像是人際互動的交響樂指揮，輔助并疏導(dǎo)各種微妙的人際溝通；
- 第五，在團(tuán)隊(duì)中的溝通和互動正確而健康時，能夠使這一群人的力量完全結(jié)合，會產(chǎn)生相加相乘的效果，抵消互斥，溝通順暢能使思想在團(tuán)隊(duì)中充分交流傳達(dá)；
- 第六，團(tuán)隊(duì)工作的品質(zhì)比過程更重要，而品質(zhì)需要對團(tuán)隊(duì)精神特別加強(qiáng)才能達(dá)到，團(tuán)隊(duì)精神可視為個別成員精神的平均值，而個人的精神則是能感覺、能思考、能推論的內(nèi)在力量。
麥卡錫對團(tuán)隊(duì)統(tǒng)合能力的描述不是理論上的，而是指導(dǎo)CEO如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行為準(zhǔn)則，對于CEO和企業(yè)管理者來說，具有非常好的參考價值。
筆者需要再次強(qiáng)調(diào)一下，杰出的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該充分發(fā)揮每一個人的最佳水平，這是企業(yè)CEO的領(lǐng)導(dǎo)原則。最強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)是能夠可持續(xù)創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的焦點(diǎn)就是能夠圍繞市場和用戶創(chuàng)造最大的價值，因?yàn)樽畲蟮挠脩魞r值才能為企業(yè)創(chuàng)造最多的利潤，雖然利潤不是直接追求的東西，但是也算是對于企業(yè)商業(yè)價值的一種回報。能夠創(chuàng)造最大利潤的企業(yè)，多數(shù)也是市場價值最大的企業(yè)。
如果一個團(tuán)隊(duì)單純追求穩(wěn)妥，謹(jǐn)慎有余而大膽不足，那成員很可能會畏首畏尾、裹足不前，這就很難滿足團(tuán)隊(duì)要求。要想真正營造卓越有效的團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)CEO就必須不斷鼓勵團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行創(chuàng)新，就必須幫助團(tuán)隊(duì)成員提高風(fēng)險承受能力和風(fēng)險決策能力，使其在具有挑戰(zhàn)性的團(tuán)隊(duì)任務(wù)面前，能夠大膽創(chuàng)新，勇于嘗試，只有這樣，才能真正營造出具有核心競爭力的團(tuán)隊(duì)。
CEO如何統(tǒng)合團(tuán)隊(duì)，其實(shí)麥卡錫的六條已經(jīng)說清楚了，CEO最厲害的工具其實(shí)就是溝通，因?yàn)橹挥姓虻某掷m(xù)的溝通才能統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)成員的思想。企業(yè)CEO不僅自己和團(tuán)隊(duì)成員之間保持不間斷的溝通，也鼓勵成員之間進(jìn)行真誠的橫向的溝通，并為此創(chuàng)立一個橫向溝通的機(jī)制。真正意義上的團(tuán)隊(duì)精神，是需要有一定的能力為基礎(chǔ)的，團(tuán)隊(duì)的目的不是單純意義上的集結(jié)，而是優(yōu)勢資源的整合與發(fā)展。團(tuán)隊(duì)成員個人的工作能力是推動企業(yè)發(fā)展的縱向動力，團(tuán)隊(duì)精神則是橫向動力。
團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)業(yè)績。團(tuán)隊(duì)業(yè)績來自于哪里？從根本上說，首先來自于團(tuán)隊(duì)成員個人的成果，其次來自于集體成果。團(tuán)隊(duì)所依賴的是個體成員的共同貢獻(xiàn)而得到的實(shí)實(shí)在在的集體成果。這里恰恰不要求團(tuán)隊(duì)成員都犧牲自我去完成同一件事情，而要求團(tuán)隊(duì)成員都發(fā)揮自我去做好這一件事情。
在發(fā)揮個體成員能力的過程中，企業(yè)CEO需要不斷提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力。全體成員的向心力、凝聚力是從松散的個人集合走向團(tuán)隊(duì)最重要的標(biāo)志。在這里，有著一個共同的目標(biāo)并鼓勵所有成員為之而奮斗是非常重要的。凝聚力來自于團(tuán)隊(duì)成員自覺的內(nèi)心動力，來自于共識的價值觀，很難想象在沒有自我展示機(jī)會的團(tuán)隊(duì)里能形成真正的向心力；同樣也很難想象，在沒有明了的協(xié)作意愿和協(xié)作方式下能形成真正的凝聚力。如何提高成員之間的協(xié)作能力，是擺在企業(yè)CEO面前的最重要的工作內(nèi)容之一。