聯(lián)想又轉(zhuǎn)型了，如此次轉(zhuǎn)型前后備受質(zhì)疑一樣，聯(lián)想的每一次轉(zhuǎn)型，都伴隨著生與死的考驗。
現(xiàn)如今，聯(lián)想已經(jīng)不是過去的IT聯(lián)想，而是承載著投資、IT、房地產(chǎn)、化工、消費的諸多業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)，一個“大聯(lián)想”。聯(lián)想一直在求變。
3月18日，聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶發(fā)表內(nèi)部信，宣布對四大業(yè)務(wù)集團進行重組，調(diào)整了關(guān)鍵組織架構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)層，重構(gòu)后的四大業(yè)務(wù)集團分別聚焦企業(yè)業(yè)務(wù)、移動業(yè)務(wù)、創(chuàng)投業(yè)務(wù)和個人電腦業(yè)務(wù)。
對于聯(lián)想而言，這是繼2000年的多元化轉(zhuǎn)型、2006年開始的大規(guī)模海外并購之后的第三次結(jié)構(gòu)調(diào)整。通過前兩次轉(zhuǎn)型，聯(lián)想完成了從單一PC企業(yè)、國字號企業(yè)向多元化、國際品牌的成功過渡。但就如此次轉(zhuǎn)型前后備受質(zhì)疑一樣，聯(lián)想的每一次轉(zhuǎn)型，都伴隨著生與死的考驗。
完成多元化，接過別人包袱的接盤俠
“世界潮流是往前走，我自己很希望讓我們的企業(yè)活的長一些，想做百年老店，我們自己決定做一個非相關(guān)多元化的企業(yè)，把雞蛋不放在一個籃子里?！敝鲗?dǎo)前兩次轉(zhuǎn)型的聯(lián)想老帥柳傳志親眼見證了藍色巨人IBM這個昔日PC行業(yè)老大的沒落，也最終確立了他要讓聯(lián)想這個國內(nèi)PC行業(yè)的老字號成為百年老店，就必須走向多元化的決心。
但多元化的路并不好走，哪怕時至今日。比如2012年時，多元化玩法已經(jīng)純熟的聯(lián)想計劃走向服務(wù)器市場，并打出3年內(nèi)占據(jù)中國市場的20%和全球市場的10%。盡管在當(dāng)年6月就推出了服務(wù)器品牌—ThinkServer及一系列產(chǎn)品。但在聯(lián)想內(nèi)部，也不得不承認聯(lián)想的研發(fā)實力又不足以短期內(nèi)彌補自己的短板。
在聯(lián)想多元化的最初幾年，這樣的矛盾暴露的更加明顯。如何打破僵局？聯(lián)想開出的解藥是并購?；蛘哂酶觽鹘y(tǒng)的中國式話語，就是拿來主義。
2006年，聯(lián)想斥資12.5億美元收購IBM PC業(yè)務(wù)，這成為了聯(lián)想大規(guī)模并購和走向國際化的開始。因為并購，聯(lián)想在PC市場的排名一躍成為了全球第一；就如2014年起斥資23億美元并購了IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)，讓其拿下全球14%以上的X86服務(wù)器市場份額，成為中國市場的第一位和全球的第三位，在此之前，聯(lián)想只有可憐的3%；同年聯(lián)想又斥資29億美元收購摩托羅拉移動，亦讓其成為了全球第三大智能手機廠商。
可市場份額的瞬間暴漲，并不意味著聯(lián)想多元化戰(zhàn)略的成功。僅以IBM為例，其拋棄“劣質(zhì)”資產(chǎn)贏得資金，去進攻更有前景的市場，一直就是它的拿手好戲，而聯(lián)想則成為了IBM最受歡迎的接盤俠。
連柳傳志亦承認，當(dāng)年聯(lián)想并購IBM的PC部門之時有99%的死亡可能。而且那次接盤之后，全球PC市場萎縮，成為全球老大的聯(lián)想亦首當(dāng)其沖，多年之后才恢復(fù)元氣。
2014年的那兩次大并購也是如此，當(dāng)聯(lián)想在2015年公布的第二季度財報時，其凈虧損高達7.14億美元，成為6年來首次虧損，而且還是巨虧，更被外界視為是接盤摩托羅拉和IBM服務(wù)器所致。
對此，外界有個經(jīng)典揶揄：百年老店還沒做成，就已經(jīng)中年發(fā)福了。
拒絕發(fā)福，忍住陣痛燃燒脂肪
可吃撐了的聯(lián)想撐了過來。楊元慶在2015年9月舉行的中美企業(yè)圓桌會議上，很自豪的宣稱并購容易整合難，聯(lián)想通過成功地消化這些并購對象，從一家年營業(yè)額30億美元的中國公司，成長為在全球160多個國家開展業(yè)務(wù)、營業(yè)額463億美元的全球化公司。
決不是一個“賣”字能夠詮釋的。在回應(yīng)外界對聯(lián)想購買摩托羅拉質(zhì)疑是，楊元慶就很自信的回答：買摩托羅拉的手機業(yè)務(wù)，很好地填補了聯(lián)想的空白。要走出去，如果沒有專利，產(chǎn)品就沒有競爭力。整合過程中的小挫折，都是能夠想到的。
事實也如此，在每一次吃撐了之后，聯(lián)想拿到了技術(shù)，卻成功的用諸如中國生產(chǎn)制造以及銷售上的諸多優(yōu)勢將并購前的虧損業(yè)務(wù)，變成了盈利業(yè)務(wù)。最典型的就是在IBM手上年虧損2億美元的PC業(yè)務(wù)，在聯(lián)想十年運營下，年盈利超過10億美元，徹底走出了PC市場衰退的全行業(yè)陰影，從賣來的行業(yè)老大，運營成了真正的頭牌。須知，昔日的同行，如惠普、宏碁、戴爾們，依然還在陰影籠罩中掙扎。
但僅僅只是借助中國市場的地緣優(yōu)勢，依然不足以獲得國際化的成功。聯(lián)想的另一個招法是將并購來的高端技術(shù)用在過去被忽視的低端市場上，實現(xiàn)邊緣化創(chuàng)新。比如聯(lián)想就把IBM原來只用于商用電腦的先進技術(shù)擴展到消費領(lǐng)域，從而讓消費電腦的份額十年間增長了十倍。
類似這樣的燃燒脂肪生成新肌肉的做法，聯(lián)想還有許多。用時髦的說法就是成功在多元化的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了“跨界打劫”。而同時，聯(lián)想也在企業(yè)管理結(jié)構(gòu)上進行了新的謀劃，如其近期推出的超級產(chǎn)品經(jīng)理制度，目的就是在更多新興領(lǐng)域，通過創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)小組的形式，沉到垂直領(lǐng)域之中去，挖掘更多的跨界可能。當(dāng)然，依靠的是聯(lián)想現(xiàn)在非常強大的技術(shù)資源庫存。
這依然是燃燒脂肪的法則，也是聯(lián)想從上一代的“PC+”多元化戰(zhàn)略中走出來，將企業(yè)業(yè)務(wù)、移動業(yè)務(wù)、創(chuàng)投業(yè)務(wù)這三個新興業(yè)務(wù)和個人電腦業(yè)務(wù)真正放在同樣權(quán)重下，去尋找中國制造、中國創(chuàng)造的更多國際化視野。
又一輪新的陣痛開始，聯(lián)想的百年老店夢，或許又進了一步。