達(dá)納·明巴耶娃(Dana Minbaeva)不知道今年她的職業(yè)評(píng)估將會(huì)是什么樣子——甚至不知道是否會(huì)進(jìn)行評(píng)估。她所在的組織讓團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人自由試驗(yàn)，然后決定是否改變其績效考核方式。
這再合適不過了，因?yàn)槊靼鸵藿淌谡跒楦绫竟虒W(xué)院(Copenhagen Business School)研究績效評(píng)估和員工反饋問題。
她的雇主并非唯一對(duì)員工評(píng)級(jí)和評(píng)估體系修修改改的雇主。過去3年里，許多企業(yè)宣布改革（或者已經(jīng)改革了）它們的績效考核系統(tǒng)，其中包括通用電氣(General Electric)、微軟(Microsoft)、德勤(Deloitte)、埃森哲(Accenture)和思科系統(tǒng)(Cisco Systems)。
評(píng)級(jí)制度首當(dāng)其沖。員工早就抱怨稱，它們導(dǎo)致了“評(píng)級(jí)然后解雇”過程——在鐘形曲線上評(píng)分最低的人將被迫走人。它們進(jìn)而還會(huì)使得團(tuán)隊(duì)成員與同事陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)。微軟的一位工程師在2012年告訴《名利場(chǎng)》(Vanity Fair)：“負(fù)責(zé)（軟件）功能的人將會(huì)公開破壞其他人的努力?！蔽④浽谝荒旰蠓艞壛藦?qiáng)制評(píng)級(jí)制度。
即便沒有“毒性”，評(píng)級(jí)體系也可能令人困惑。英國一家咨詢公司的一位團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人表示，他被要求從3個(gè)方面給員工評(píng)級(jí)?！疤孤收f，其中兩個(gè)方面我從未弄明白，無論我與人力資源部門討論過多少次”。
然而，即便此類粗糙的評(píng)級(jí)制度行將消亡，但雇主仍不清楚哪種制度能取代它們。他們發(fā)愁的是，如何收集足夠信息來決定薪酬和擢升事宜？
績效管理的整體未來還略微容易預(yù)測(cè)一些，但年度職業(yè)評(píng)估正在快速消失。即便它存活下來，也在轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶壮掷m(xù)反饋的流程。在許多情況下，這其中的靈感來自自下而上的“敏捷”產(chǎn)品開發(fā)，其間定期評(píng)估朝著目標(biāo)的進(jìn)展情況。
阿什利·古多爾(Ashley Goodall)最初在德勤推出一項(xiàng)新制度，后來去了思科牽頭實(shí)施類似項(xiàng)目。他表示，公司不再質(zhì)問：“你們有5檔評(píng)級(jí)還是7檔評(píng)級(jí)，或者是年度評(píng)估？他們看的是整個(gè)體系?！彼伎埔欢葲]有任何傳統(tǒng)流程：“你可以干脆不這么做，結(jié)果天沒有塌下來。”
改變的一個(gè)理由是，填表和鐘型曲線分析的效率極低。德勤的首席人才官邁克·普雷斯頓(Mike Preston)表示：“我們花這么多時(shí)間提議、辯論和溝通一個(gè)評(píng)級(jí)，以至于我們真的沒有時(shí)間開發(fā)人才。”
埃森哲首席執(zhí)行官去年引發(fā)一波贊賞，當(dāng)時(shí)他表示，這家咨詢公司“將取消90%過去所做的事情”。每年其員工每人有21個(gè)小時(shí)、公司總計(jì)有800萬個(gè)小時(shí)投入績效管理。其中有16個(gè)小時(shí)只是在履行流程。
然而，企業(yè)并沒有試圖收回全部浪費(fèi)的時(shí)間。他們希望重新配置這些時(shí)間。通用電氣(GE)的績效管理專家賈尼絲·森佩爾(Janice Semper)表示，這家工業(yè)集團(tuán)的管理人員現(xiàn)在花更多時(shí)間“指導(dǎo)并推動(dòng)組織內(nèi)部的決策下行”——這與前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇(Jack Welch)相比有很大的變化，后者曾敦促管理人員繪制“活力曲線”，并迫使任何團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)最差的10%員工走人。
改革者相信，較為年輕的員工更樂意定期使用移動(dòng)APP來衡量和更新績效和目標(biāo)，而不是等上12個(gè)月。銷售目標(biāo)設(shè)定軟件的BetterWorks的創(chuàng)始人克里斯·達(dá)根(Kris Duggan)辯稱：“想象一下，如果Fitbit（可穿戴健身追蹤器）只是在年末給你發(fā)郵件的話?！?/p>
勤和思科基于咨詢公司馬庫斯·白金漢(Marcus Buckingham)開發(fā)的方法出臺(tái)了績效考核項(xiàng)目，在這些項(xiàng)目中，經(jīng)理們采用一套組合方式，包括定期“登記”，快速員工參與度調(diào)查，以及季度績效“快照”。通用電氣將定期討論稱為“觸點(diǎn)”；非正式反饋會(huì)議稱為“洞察力”。
透明度是最新評(píng)估方法常見的另一個(gè)元素。埃森哲希望到今年年中對(duì)其37.3萬名員工作出一次全面調(diào)整，要求各團(tuán)隊(duì)分享優(yōu)勢(shì)、商定工作重點(diǎn)，并根據(jù)對(duì)工作進(jìn)展情況的公開評(píng)估進(jìn)行調(diào)整。
公司也在試圖將反饋和績效評(píng)估責(zé)任下放到較小單位，相信同僚更善于迅速發(fā)現(xiàn)后進(jìn)者，并做出應(yīng)對(duì)。
埃森哲推出一項(xiàng)試點(diǎn)項(xiàng)目，把薪資決定權(quán)交給各個(gè)團(tuán)隊(duì)，其中一些團(tuán)隊(duì)只有30人。該集團(tuán)首席領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源官埃琳·舒克(Ellyn Shook)承認(rèn)：“這是我以前感到有些緊張的地方，因?yàn)槲覀儾幌胱尓?jiǎng)酬變得毫無規(guī)則可循?！?/p>
批評(píng)者質(zhì)疑這些改革是否聚焦于正確的問題，因?yàn)槿祟愊矚g反饋而憎惡評(píng)級(jí)的事實(shí)并不新鮮。當(dāng)年推動(dòng)日本制造業(yè)質(zhì)量發(fā)生革命性轉(zhuǎn)變的美國管理專家威廉·愛德華茲·德明(W. Edwards Deming)在上世紀(jì)80年代就寫道，評(píng)級(jí)“培育了短期業(yè)績，搞砸了長期規(guī)劃，滋生了不安、摧毀了團(tuán)隊(duì)合作，助長了對(duì)立和政治”。
德明的追隨者相信，公司應(yīng)該糾正有問題的工作方式，而不是糾結(jié)于注定各有不同的個(gè)人表現(xiàn)。咨詢師、The Deming Institute顧問凱利·艾倫(Kelly Allan)表示，應(yīng)該取消正式的評(píng)級(jí)制度，他說：“一旦你聽到自己在總分五分的尺度上得到三分，你就聽不到其他東西了。”
通用電氣正在收集3萬名員工的看法，這些員工近期嘗試了一個(gè)沒有評(píng)級(jí)的世界。森佩爾表示，其新的績效談話“動(dòng)量巨大”，大家認(rèn)為評(píng)級(jí)可能損害這一過程。按照通用的做法，她相信團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人將有更多恰當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)員工所需的數(shù)據(jù)。同樣的理念啟迪著思科和德勤的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目產(chǎn)生有關(guān)團(tuán)隊(duì)業(yè)績的散點(diǎn)圖表，而非單個(gè)數(shù)字，讓經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)異常值，并且更為公平、準(zhǔn)確地評(píng)估個(gè)人表現(xiàn)。
然而，人們可能很難改變舊日的習(xí)慣。埃森哲的反饋表明，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人仍想要一個(gè)框架幫助他們分配薪酬，舒克將這種框架稱為“圍欄”。
一些團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在舊制度下長大，他們可能抵制這種變化。歐洲某家大型公司的一位人事高管表示，習(xí)慣于舊制度的經(jīng)理們只是使用新的持續(xù)反饋工具來記錄傳統(tǒng)的年度評(píng)估。供應(yīng)此類工具的SAP SuccessFactors的史蒂夫·亨特(Steve Hunt)表示，有一家公司在廢除評(píng)級(jí)體系后在重組員工方面陷入了困境。他說：“他們最終問道‘我們可以用薪酬增加作為（個(gè)人業(yè)績的）代表嗎？’這簡(jiǎn)直是瘋了?！?/p>
明巴耶娃教授表示，只要績效管理機(jī)制符合企業(yè)戰(zhàn)略，而且每個(gè)人都認(rèn)可，那么它們的具體結(jié)構(gòu)并不重要。她指出，丹麥經(jīng)理已經(jīng)使用MUS——丹麥語“員工發(fā)展談話”的縮寫——這種結(jié)構(gòu)。當(dāng)他們看到跨國公司的改革計(jì)劃時(shí)，“他們聳聳肩說道：有什么新東西嗎？”。對(duì)于她在商學(xué)院進(jìn)行的績效管理實(shí)驗(yàn)，“如果他們最終確定采用一套只是略有不同的制度，我不會(huì)感到意外”。