《紐約時報》是「企業(yè)如同有機體」的絕佳范例。員工很少走出公司去吃午餐或開會，一進了《紐約時報》工作，整個生活網(wǎng)絡就在那棟大樓里。不管是交換珍貴資訊、進行各式斗爭、贏得種種勝利，一切都在內(nèi)部發(fā)生。不論是核心團隊、新聞室團隊或是Beta團隊找到某個解決方案，都算是《紐約時報》全體的解決方案。自然，這家公司會有各種輸入輸出管道，但就像是個有機體，這些管道都各自獨立，就像是嘴、鼻、耳一般。在《紐約時報》是由策略團隊為公司尋找及管理各種策略關(guān)系、取得各種賴以為繼的資源，再導向這個有機體的其他部分。在我們父母那個時代的公司，用的正是這種模式，當時成效也相當卓著。
然而時至今日，這種模式已失去光芒。擁有這種「有機體心態(tài)」的企業(yè)適應太慢，無法在現(xiàn)代社會存活。整個世界已經(jīng)改變、重組及演化，但這樣的企業(yè)還是固守過去的DNA、碰上同樣的老問題、而且用的也是同樣（失?。┑睦辖鉀Q辦法。
相對地，如果是「生態(tài)系統(tǒng)」的概念，就沒有范圍界限、能持續(xù)成長、吸收新個體、適應、反應、轉(zhuǎn)型。生態(tài)系統(tǒng)取得新成分的方式并不是消化，而是從網(wǎng)絡邊緣開始吸收，為整個生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造新的價值。
采用這類策略的企業(yè)，就是擁有我所謂的「生態(tài)系統(tǒng)心態(tài)」（Ecosystem Mindset）。所有新創(chuàng)企業(yè)都具備、但幾乎所有大企業(yè)都缺乏這種心態(tài)。這是要了解到自己的企業(yè)并非某個自成一體、自給自足的個體，而是整個更大生態(tài)系統(tǒng)的一部分。此外也暗示著一個概念：要解決目前關(guān)鍵問題的方法不在自己的企業(yè)大樓里，而需靠外求，必須去找出來、與之互動，才能讓自己生存下去。
安德森霍洛維茨創(chuàng)投基金（Andreessen Horowitz）就是用生態(tài)系統(tǒng)心態(tài)取得絕佳成果的好例子。整個公司相對只有極少數(shù)人以公司現(xiàn)有的投資組合為工作重點，所有其他人都關(guān)注著在公司外面還有什么。行銷人員做的是行銷、主管研究各種交易，至于行政人資管理團隊做的卻不是招聘（那是「有機體心態(tài)」做的事），而是建立關(guān)系。常務董事的門為整個生態(tài)系統(tǒng)中的所有公司而開，每個月都有幾百間前來造訪。整間公司的組織就像是有許多輸入和輸出機制，就像是透過一整層滲透膜與外界往來。該公司的合伙人杰夫．史通普（Jeff Stump）告訴我：「如果我們的網(wǎng)絡里掉了一根針，我們都想知道?！?/p>
他們也會衡量這種活動的價值，并希望看到真正的投資報酬。他們會衡量整個網(wǎng)絡的效率、生產(chǎn)力、各項輸出輸入的品質(zhì)，除了建起網(wǎng)絡，更不斷問：「我們的網(wǎng)絡現(xiàn)在有效嗎？」
想想這種企業(yè)，想想看這樣持續(xù)的網(wǎng)絡活動能得到如何大量的新點子、新合作關(guān)系，又能帶來多少新合作機會，再回頭看看那些大企業(yè)仍然只是聘請有創(chuàng)業(yè)精神的員工、一心以成長為重的主管，就能理解為什么像《紐約時報》這樣的企業(yè)表現(xiàn)不佳。他們就像是陷在沼澤里的熊，身邊充滿各式新生命，不斷和他們互動、演化、轉(zhuǎn)型，但他們還只是靠著毛皮和爪子，希望能擊退這些生命。
所以，雖然這些企業(yè)已經(jīng)聘用大批有創(chuàng)業(yè)精神的員工、有創(chuàng)投心態(tài)的主管，但似乎仍然無法開始創(chuàng)新、跟上外界成長的腳步，究竟該如何是好？答案就是敞開大門。讓外面的光照進來、自己走出公司外。與外界互動吧。而且這里講的不只是策略團隊、不只是執(zhí)行長，而是每一個人。新的價值不在公司內(nèi)部，而在外面，在公司網(wǎng)絡的范圍邊緣。
擁抱這點，企業(yè)就能成長。