不知從何時開始，我對HRBP（人力資源業(yè)務伙伴）的提法有些審美疲勞。
假如HR做到了“非我莫屬”，就不需要自詡為伙伴了——之所以不斷強調(diào)“我們要成為業(yè)務的伙伴”，是因為沒有做到，或者對于“HR之于企業(yè)究竟價值幾何”還沒有清晰而堅定的認識。
難道不是嗎？
無獨有偶，前段時間讀到拉姆查蘭提出應拆分人力資源部，轉(zhuǎn)而讓HR更專注于人才管理的文章。不知其他同仁看過這篇文章有什么反應，我的最大感觸是，文中觀點讓我對“HR的價值是什么”、“人力資源部到底該怎樣存在”的思考停不下來！
以前因為工作忙碌而無瑕認真思考這個問題，但它并沒有消失，一路伴隨我來到了美國。灣區(qū)有很多的初創(chuàng)公司，有像Genentech這樣已經(jīng)上了軌道的成功企業(yè)，更有惠普這樣的老牌公司，HR部門的組成和成長歷程各不相同。我覺得在這里有可能找到問題的答案。
于是，在一個陽光明媚的周五，我來到Genentech在南舊金山的總部。在幾座辦公樓環(huán)繞的中心草坪上，居然架著舞臺，讓我很詫異。待到午飯時分，這里開始熱鬧起來，人們?nèi)齼蓛傻刈诓萜荷?，欣賞演出，吃簡單的午餐……看著這樣的場景，我在想員工一定很愿意在這里工作吧？
那么，HR在這些企業(yè)里究竟是怎樣的存在？
我?guī)е@個問題走訪了我的同事和朋友，他們當中有初創(chuàng)公司的總裁（也就是管幾個半、全職或兼|職的工程師）、有財富500強的CEO、有風險投資合伙人，也有中層的管理人員。
在幾輪不那么正式、嚴謹?shù)恼{(diào)查過后，我得出這樣的答案：
對內(nèi)：
1、深入了解公司的業(yè)務模式和文化的積極推動者
2、熟知關鍵崗位的要求，組織內(nèi)的設置，以及關鍵崗位人員的情況，下一步的計劃
3、員工關系，減少或避免法律糾紛
對外：
1、了解行業(yè)內(nèi)高端人才及變動情況
2、對外宣傳雇主品牌，找到需要的人才
3、與政府及相關監(jiān)管部門合作
但是在很多小微企業(yè)里，人力資源部單獨存在的意義并不大，正如一位投資公司合伙人形容得那樣：在我們這樣的投資公司里，基本上是不需要正式的人力資源部的，主要是通過服務外包公司合作完成。
這些小公司要的不是龐大的人力資源團隊，而是人才尋訪及法律方面的服務。一位友人從國內(nèi)到美國擔任北美區(qū)總經(jīng)理，剛到任就有個官司在等著他，是關于員工關系的。所以，他的有關人力資源的服務居然來自于法律方面。
可是公司是由人組成的，也需要人來管人，所以當公司達到一定規(guī)模后就會有很多的問題出現(xiàn)。例如用什么樣的招聘系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)，等等。
初創(chuàng)公司的CEO也需要身邊的人在管理方面時不時的提醒，尤其在如何和董事會合作和高管團隊的建設方面要出力。可惜很多的初創(chuàng)公司在這個階段沒有辦法接觸到有經(jīng)驗、有膽識的HR負責人，所以投資方會幫助物色人選。
二十幾年的職業(yè)生涯讓我體會到一點，不要假設輝煌會永遠繼續(xù)，你要不斷證明你存在的真正價值。
記得我剛加入諾華制藥時，面試我的總裁給我留下了深刻的印象：他說曾經(jīng)通過市場和銷售以及醫(yī)學推動業(yè)務發(fā)展，他希望可以和HR合作，通過人才去推動業(yè)務。
在諾華我參加了幾乎所有新產(chǎn)品的上市會，而且參加上市前及上市后的會議，會讀業(yè)務的報告，這樣你才真正了解競爭對手（主要目標是人才），公司業(yè)務甚至到城市和產(chǎn)品層面的信息，人才尋訪和人才管理就落到了實處。
所以，無論什么類型的公司、處于何種業(yè)務發(fā)展階段，HR都要做到有所作為，為業(yè)務真正增色，才是Nice HR的長久價值體現(xiàn)。