主持人（張維，基石資本董事長）：基石資本很少請企業(yè)家來演講，但基石資本是第三次請王石先生來演講，第一次是1997年，第二次是2003年，就我個人來講，我一直關注萬科，也一直關注王石董事長。他的思考和探索，無論是對人生，還是對企業(yè)，都帶領和引領了中國企業(yè)家。正如我在年會推薦介紹的，王石和大陸一些明哲保身的企業(yè)家相比，在眾多領域表現(xiàn)得更率真，更有社會責任感。他頂著壓力在很多問題上做了發(fā)言，這是他非常與眾不同之處。
余英時的《士與中國文化》中，所謂士，就是指知識分子，在當代可以是企業(yè)家，也可以是經(jīng)濟學家。我個人認為王石是典型的知識分子，他擁有更大的獨立性和批判精神，以及對很多事情的反省精神。這種知識分子不會變成士族，不會被巨大的財富所俘獲，不會被巨大的權勢所擊倒，表現(xiàn)出更多的獨立人格和獨立精神。從這個意義上說，王石董事長是我最尊敬的一個人，沒有之一。
今天非常榮幸請到了王石董事長為我們演講，大家歡迎。
以下為王石先生演講實錄
尊敬的張維先生，尊敬的各位同仁：
大家晚上好！非常高興有機會和大家交流。
張維先生介紹說這是他第三次請我，我就從與他接觸印象最深刻的一次說起。我記得那時張維先生還在一家證券公司做副總、董秘，他的老板在深圳比較活躍（請我去做了一次講座），那次講話的主題是“公司治理”。主講嘉賓有三位，兩位是經(jīng)濟學家，一個是我，兩位經(jīng)濟學家分別是周其仁教授、郎咸平教授。
談寶萬之爭：歷史證明萬科公司的治理結構是科學的
郎咸平教授的講演主題是大股東如何侵占中小股東利益，我講的主題是如何引進大股東進行融資擔保。我當時強調的是必須符合國際規(guī)范引進大股東，這對上市公司的發(fā)展會起至關重要的作用。講完之后，郎咸平教授跟我說，根據(jù)他的資料，香港的房地產(chǎn)上市公司都在嚴格限制大股東（的權力）。那番話我記憶猶新，多年以后，我們看看那次對話到現(xiàn)在發(fā)生了什么樣的變化？
第一，郎咸平教授學術風格變了，變成講上市公司大股東如何扮演各種角色。他在長江實業(yè)及和記黃埔的會上，竭力證明大股東的公司治理方式是最高效的，大股東是勇士、是超人，并稱有很多數(shù)據(jù)都能支撐這種說法。
我的詫異是，在企業(yè)界、學術界一邊強調大股東如何占企業(yè)的便宜，一邊講大股東戰(zhàn)略如何矯正，當然這是題外話。
第二，我當時講公司治理，這么多年過去了，現(xiàn)在到了2016年，我站在這里，很多企業(yè)家都很關心股權之爭到底怎么樣，萬科的股權之爭經(jīng)過這么多年仍在解決之中，到底怎么應對，萬科依然面臨著大股東治理課題。
不過歷史證明了萬科公司治理結構是科學的、有益公司發(fā)展的。作為我個人來講我并不是很合格，但是有萬科的公司治理、股權結構我認為是合理的，萬科去年營收是2500億的規(guī)模，今年會超過3000億，萬科公司發(fā)展前景越來越好，當然對公司治理結構的完善還在努力中。
結合萬科目前的情況，就基石資本這次年會“跨越”這個話題，我今天主要講兩點:
一是企業(yè)的底線；二是你追求的是什么，這是我個人的經(jīng)歷。
從某種角度來看，要講好很容易，從另外一種角度來講又是很難。為什么講“跨越”很難，包括萬科在內(nèi)，今天也面臨著跨越的問題。根據(jù)統(tǒng)計學的數(shù)字來看，一般的公司平均壽命是八年，前五年80%的公司都消失了，真正能活下來的公司越來越少。
要想跨越，創(chuàng)始人首先得身體好（笑），身體不好怎么堅持，我今年65歲，我還能站在這里，身體還是不錯。至于如何跨越，就我本人來說，就是要保持良好的身體狀態(tài)。我指的身體狀態(tài)不是保持體格健壯，而是你的健康是心理的、精神的健康。
談企業(yè)的底線：在社會轉型變革中，你堅持底線一定是對的
我們?nèi)f科這么多年都堅持不行賄，這是我們的底線。2000年，原華潤副總裁黃鐵鷹先生（原華潤創(chuàng)業(yè)董事總經(jīng)理）到北大光華當教授講的案例就是講萬科的案例，我有幸成為他講案例的現(xiàn)身說法，和他一塊來講這個課。我還記得這個情景，講到行賄，（黃鐵鷹）就說，“請王石先生站起來，我當場做一個調查，相信王石先生不行賄的請舉手。”EMBA學生都是企業(yè)家，大家都看著我，舉手的有三分之一，換句話說，有三分之二不相信。
萬科這個案例從2000年講到2010年，講了十年。2010年黃鐵鷹先生還是光華的教授，他說十年后為什么又請王石先生親自來講萬科不行賄的案例，說先放一個片子看看，就把2000年時講課錄像放出來了，那時相信萬科不行賄的只有三分之一的同學舉了手。又問在座的，十年過去了，王石先生堅持不行賄，相信他的請舉手。這次勉強過半，百分之四十多（的學員）還是不相信。
這其中的問題在哪兒呢？社會的腐化腐敗不可怕，可怕的是，你不腐化、不腐敗、不行賄，沒有人相信！這確實是一個嚴重的問題。2011-2013年，習近平總書記領導下黨中央“打老虎、反腐敗”。萬科作為房地產(chǎn)公司，在60個城市做房地產(chǎn)投資，在這個打老虎、拍蒼蠅的過程當中，只要萬科在一個城市有一個項目，曾經(jīng)有行賄受賄的行為，我王石肯定會被抓！
所以，現(xiàn)在的社會，必須面對這種腐敗的環(huán)境，如何避免中等收入陷阱，很重要的一點就是反腐敗。如果萬科發(fā)生員工行賄，你的心態(tài)是投機、行賄心理，或者抱有僥幸，不想改正，只想逃過去，我們?nèi)f科絕不姑息、絕不包庇，一定把他送到檢察機關。這是一個態(tài)度。
萬科的管理中，不行賄始終是萬科堅持的底線。我們相信這個社會的未來，一定是光明的、健康的，這個是非常重要的前提。在社會轉型變革中，你堅持底線一定是對的。
如何避免行賄受賄行為，根本不像大家想象的那么難。舉個例子，萬科這么多年堅持不行賄，結果一定就很壞么？做企業(yè)很多時候你發(fā)現(xiàn)有一個情況，找政府辦事，總是磕磕碰碰，萬科反而沒有這樣的事。我們與政府打交道，也根本不用擔心背后有什么貓膩。早期我們還遇到點磕磕碰碰的事，但堅持不行賄后，在各城市的辦事效率并沒有降低，反而越來越高。這不僅僅是因為萬科的服務好，更重要的是萬科能夠理解政策趨勢。比如現(xiàn)在政府在轉型，把過去很多職能轉化為社會的服務功能?，F(xiàn)代化的萬科符合政府的訴求，政府非常歡迎，當然辦事效率也高。這是我想說的第一點。
不行賄做起來很難，為什么很難？這主要還是心理原因，你覺得難就會很難，你覺得不難就不難，這與訴求、預期有關。實際上，政府官員從改革開放到現(xiàn)在，很多還是老樣子。盡管經(jīng)濟放緩了，西方比我們還擔心，中國的經(jīng)濟放緩會影響國際上的經(jīng)濟發(fā)展。但是我們應該看到，我們放緩不是我們出了什么問題，這是在轉型，是在向健康發(fā)展的方向轉型，那些追求轉型和健康發(fā)展的主流城市，其實是不追求個人非法財富收入的，反而是更加追求個體合法財富收入。這么多年過去了，盡管我和一些政府官員的關系還是生疏，但很多城市的市長，都會自豪地說，我跟王石是朋友，會對我說支持我!
所以，這個情況取決于你的訴求，你向他訴求什么，他就如何回報你。物以類聚，人以群分，你得知道如何守住你的影響力。
談“跨越”：“賽艇”劃的好，企業(yè)才有明天
我要講的難，也就是今天的話題，該如何跨越，首先你的身體是一方面。要跨越首先身體必須跨越。
萬科有綽號叫運動員體育有限公司，這個綽號和我有關系，和萬科的團隊有關系、和萬科的企業(yè)文化有關系。
萬科曾經(jīng)提倡“健康風尚”，20年前就有這樣的說法：我們董事長玩登山、滑雪、滑翔機。多年過去，這句話仍然在說，當然，我喜歡的一些極限運動，現(xiàn)在萬科還是沒有辦法開展，不可能成為主流運動。但是在萬科，足球、網(wǎng)球、羽毛球、公路自行車、長跑，這些都是萬科的運動項目。所以萬科成了“體育運動員有限公司”。
招募大學生新員工的時候，萬科招聘人員會問，除了學業(yè)和社會實踐之外，你還會什么？學生說我還會跑馬拉松，那么“恭喜你”，你被錄取了！現(xiàn)在你會跑馬拉松還不行，你還是校隊的賽艇隊員之一，那么“恭喜你”。隨著時間的推移，只會跑馬拉松、會劃賽艇不行了，還要會滑雪了！萬科正在推動一項新的鐵人三項：劃賽艇、滑雪、跑半馬（20公里）。
我們所謂的健康風尚，不是讓員工成為運動員，而是要把運動當成一個過程。我們創(chuàng)立企業(yè)，交付了產(chǎn)品，要有滿意的結果，否則企業(yè)沒法持續(xù)。企業(yè)員工在這個過程里，會一代一代往前走，最終實現(xiàn)跨越。把經(jīng)歷、職業(yè)生涯都放在企業(yè)里去創(chuàng)造產(chǎn)品，同時享受生活本身的樂趣，顯然體育、競技、娛樂，于每個人而言非常重要。
1、做企業(yè)如“登頂”：偉大的企業(yè)是熬出來的
以我為例，我本身并沒有把體育運動作為身體健康的手段，不是為了提高自己的競爭力，就是憑借著興趣。少年的時候，我看《魯濱遜漂流記》、《遠山的呼喚》，看杰克?倫敦《海狼》，非常向往這種生活，但體育運動不是我的職業(yè)。我的職業(yè)是職業(yè)經(jīng)理人，是創(chuàng)業(yè)者，要千方百計地利用好自己的時間、能力，來營造向往的生活。這就是我為什么去玩登山、滑傘等這些戶外運動的原因。
這種體育活動會給職業(yè)帶來什么影響？其中有什么邏輯呢？比如攀登珠穆朗瑪峰，會遇到生與死的考驗，當你經(jīng)歷過了這些再回到談判桌上，談判合同時就是比耐心、比持久力、比忍耐，比你與對手誰能堅持到最后？這是心理預期的力量。我能在冰壁上趴一晚上，你能嗎？我的心理力量絕對占優(yōu)勢。這是你根本沒有想到的收獲。
所以這些年，你根本沒有想到這樣思考和認識登山這項運動。你會發(fā)現(xiàn)，這樣的經(jīng)歷，和做企業(yè)所不同的是，做企業(yè)你要熬10年、20年才能得出的人生、職業(yè)上的經(jīng)驗，與登山有非常相似的地方。
你沒想到登雪山，想到死亡當然是很恐懼的，但真正難熬的恐懼的一瞬間，是你掉下去的一瞬間，你意識到還沒有死亡，如果就是跌下去了，掉在真空里死亡了，那恐懼也就消失了。但是面臨死亡的時候，你會想，怎么克服它？如何擺脫它的控制？
在登山的過程當中，你感覺非常非常的痛苦，隨時想放棄，登頂不是說意志堅定就是不放棄，不是這樣的。實情是要放棄，沒有放棄，又想放棄，又沒有放棄的過程。其中有一個是“羊皮效果”，有五個隊員，因為第三個死了，你就會想如果前面有兩個人，有一個走下去，你就不會放棄。因為這時候放棄，你不好意思啊，只有硬著頭皮熬。在登頂峰的時候很痛苦。這個過程不是說因為你有勇氣，最大的勇氣不是一口氣走到頂點，不是！而是你不斷地，熬啊，熬啊，熬到頂峰的。
實際上，作為一個成功的企業(yè)家也是這么熬過來的。但是作企業(yè)的人往往熬不住，走到半途就留下來了。人生不是有幾次轉折么？都堅持了20年，再熬一下，再努力、堅持一下就成功了。但是你放棄了，你再重來就來不及了。
2、企業(yè)資源配置原則：母親和妻子同時掉河里，你會救哪個？
實際上登山是在競爭的環(huán)境中生存，你的精神力量、意志力、情操的力量在起作用。
比如現(xiàn)在有一種困難選擇，是我們做企業(yè)，資源是有限的，我們這個月的收益有限，怎么用有限的資源解決問題？
置換到個人情境，相當于男性的困難選擇，一個經(jīng)典的故事——你的母親和妻子同時掉河里了，你的資源決定你只能救一個人，你怎么選擇？男性企業(yè)家會怎么回答？
能救兩個人當然最好，大多數(shù)情況下只能救一個人。如果媳婦不在，當然要救母親，如果媳婦在，這個問題就復雜了。縱有登天之力，也是一個兩難的選擇，但是回答只有一個，就是救媳婦。為什么？
眾所周知，中國是講孝道的國家，更多的人會認為應該以老人優(yōu)先。這是一個人生課題。但是這個課題放在登山的過程中來看，登山環(huán)境是極端惡劣的，如果三個人出了問題，或者四個人出了問題，資源是只能救一個人或者兩個人。救人肯定是要救的，但是你只能救其中的一、兩個人，這時候就要遵循兩個原則：
第一是公平原則。人的生命只有一次，沒有來生，不管年齡大小，按照傳統(tǒng)肯定得先救長者。但是按公平原則，年紀大的，生活閱歷豐富，年紀小的，很多事情沒經(jīng)歷過，應該先救她。這沒有什么可猶豫。
第二是效率原則。你救人得把他救活。年紀大的，體力差的，本身危險性就很高，可能你救了他，自己卻遇難了，這肯定不行，所以要救那個身體較好的。優(yōu)先救年紀大的，不符合效率原則。這里的年紀小不是指未成年的少年，登山的人至少20多歲，所以肯定優(yōu)先救年輕人。
遵循這兩個原則，那么母親、媳婦同時掉河里，我那時候肯定救媳婦。很多人說，我救母親，因為母親只有一個，那你跟媳婦怎么說？你的媳婦也是你孩子的母親，他的母親也只有一個。
所以說，戶外運動的極端情況下，不僅僅考驗體力、意志力，還有選擇，還有情操。
3、從賽艇運動看個人英雄與團隊精神
既然說到了登山就得說說賽艇。2014年4月份，我在劍橋接到一個電話。體育總局的一位領導打電話，說王先生我們想推舉你競選亞洲賽艇聯(lián)合會主席，你有沒有興趣？我第一反應，這人來者不善，第二反應，我有沒有聽錯？為什么有這樣的反應呢？
第一，怎么可能讓一個企業(yè)家競選亞洲賽艇聯(lián)合會主席呢？我是2001年當選中國登山協(xié)會的副主席，實際上就是掛職，并沒有擔當什么工作。曾經(jīng)是兩個賽艇協(xié)會主席（中國賽艇協(xié)會和亞洲賽艇聯(lián)合會）的中國人，至少是體育總局的司局級干部，這時候來讓你一個企業(yè)家當亞洲賽的主席，顯然不夠格。但我本身來深圳就是要改革，現(xiàn)在有具體實務我當然要響應。
第二，如果競選成功，就當2014-2016這三年的主席，那是對我的信任，所以我就參加了。
我覺得賽艇這項運動非常好，就做積極的推廣。
它與登山運動最大的區(qū)別在于兩點：
第一，登山確實有風險，我在萬科一直沒有推廣登山運動。為什么推廣賽艇運動呢？因為它沒有生命危險。
第二，最重要的是，賽艇運動和登山運動最大的模式區(qū)別是——登山運動是個人英雄主義，賽艇運動，尤其是那種八人場的賽艇運動，強調的是團隊精神、積極努力、無我、忘我等等。
賽艇的八人訓練當中，有奧運冠軍、國際賽艇冠軍，但賽艇是唯一一項沒有年薪的運動。藍球、足球、排球等任何一個競技項目，運動員都會有年薪，都會有公開賽，只有賽艇運動沒有。
我慢慢體會到，這項運動實際上與企業(yè)管理非常有共性。這個體會、認識也是在過程中出現(xiàn)的：我喜歡激情運動，登山是個人英雄主義的，而滑板運動、八人賽艇是團隊的協(xié)作運動。
那時我開始發(fā)現(xiàn)個人英雄主義在賽艇當中必須融入團隊角色。賽艇要求八個人長期一塊合作一塊吃住，追求達到最大的默契，這個過程無功勞大小區(qū)分，是真正把個人的能力融入團隊！八個人必須要非常密切地配合才行。這時候你會發(fā)現(xiàn)，能上賽艇打集體比賽的運動員，在各行各業(yè)都會有不錯的表現(xiàn)。
比如投資人羅杰斯，與他齊名的巴菲特，英國劍橋非常著名的天體物理學家、《時間簡史》的作者霍金，像現(xiàn)代奧運會的創(chuàng)始人顧拜旦也是劃賽艇的。賽艇運動貢獻的是包容、開放，是融合的集體之美。
希臘的體育精神就體現(xiàn)在其中。你會發(fā)現(xiàn)，我們?nèi)绾螄H化？如何與國際接軌？如何實現(xiàn)進步呢？戶外體育競技運動，對于人的體力、腦力、健康都有幫助。
4.越是不把一件事當作功利性目的時，越有可能打開新局面
回過頭再說到我接受挑戰(zhàn)的時候，沒有其它后顧之憂，我就想做好。這份工作給了我一次信任的機會，但是我沒想到還發(fā)生了很有意思的、微妙的變化和意外的收獲。
這樣的民間外交，突然給你打開一個新的局面。我們知道中國傳統(tǒng)的官本位，之前推廣賽艇運動的時候，我去各個有湖泊的大城市去見市長、主管的副市長和體育局長，鼓勵他們開展賽艇運動，希望他們能劃出水域、撥出土地建基地。但是你從他的眼神可以知道，你別以體育的名義要地，后來干脆直說，萬科已經(jīng)很有名了，不要再搞體育項目。即使萬科很有名，你要說推廣體育運動，他本身覺得你別扯這個。
但是一旦你成為亞洲賽艇協(xié)會主席的時候，你同樣對話一個人，可能一年前兩年前你跟他說的話他都忘了，你舊話再提時對方眼睛放亮。要地給地，要水給你水，還給你投資，還給你協(xié)調。一個企業(yè)家因為你有了實實在在有決定權的體育運動協(xié)會時，你推廣一個運動的時候，他真的支持你。
再就是，不要把體育運動當作功利性的項目。但它往往無意當中給你帶來很多的沒想到收獲。比如說深圳有一些企業(yè)非常想在西亞國家、海灣國家打開市場，但四年五年了局面都打不開。去年我以協(xié)會主席的身份走訪了海灣國家、北非國家，遇到了一位五年打不進去市場的企業(yè)家，我介紹他們與王儲、公主見面，局面就有所改變了。萬科現(xiàn)在如果想進到中東去，很簡單。
5.總而言之：“賽艇”劃得好，企業(yè)才有明天
總而言之，談到跨越:第一要身體好；第二要精神狀態(tài)好；第三，這些運動代表了方方面面。中西方對待體育運動態(tài)度很不同。賽艇運動是歷史悠久的項目，比如劃龍舟有三千年的歷史，而西方的賽艇運動也就是不到三百年。劃龍舟有集市，熱鬧，講究公眾參與，但技術含量不高，娛樂成分大于競技成分，屬于農(nóng)業(yè)文明的文化。
而賽艇因為講技術、講規(guī)則、講規(guī)范，更多屬于工業(yè)文明的文化。
古老的中國走到今天，應該是兩種花同時綻放。只要能劃龍舟的地方，也可以劃賽艇，所以今天我借著劃賽艇，來類比了現(xiàn)代企業(yè)在走進未來、走進國際化、創(chuàng)業(yè)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展中所扮演的角色。
談萬科的選擇：混合所有制
今晚主要談了兩點：一個是經(jīng)濟方面的底線，第二是如何保持可跨越的發(fā)展。
企業(yè)管理首先要管理好你的身體，講跨越、講公司治理，萬科還在持續(xù)向前：為了做一個現(xiàn)代企業(yè)，避免家族的管理模式，避免國營企業(yè)的僵化管理，我選擇了混合所有制。
我認為混合所有制，是深圳，乃至中國在未來發(fā)展中重要的一種形式，即把幾種優(yōu)勢集合起來，國家的、外資的、民營的各種資源結合起來。這是中國的國情所決定的。在發(fā)展當中，市場化的，民營(企業(yè))逐步成長起來，管理和國際接軌的行業(yè)將扮演著更重要的角色。
在講資本的今天，在互聯(lián)網(wǎng)時代、共享經(jīng)濟時代，知識是資本，團隊更是資本。所以不論未來有多少可能性，如何堅持這種代表未來的混合所有制經(jīng)濟，是我到深圳以來的始終追求，而且會為此堅持奮斗！
謝謝各位！