許多房地產(chǎn)企業(yè)都是“先有兒子，后有老子”。原來只做一個項目，成立一個項目公司；后來東做一個、西做一個，形成了一個個項目公司?，F(xiàn)在企業(yè)要成立一個總部，把過去各項目公司只屬老板一人管理的權力，分給總部負責工程設計、招標、采購、營銷、財務、人事的副總管理，由一個“婆婆”總管，變成多個“婆婆”分管。
授權以后，權力中心由一個變?yōu)槎鄠€，企業(yè)必然面臨多個權力中心之間如何協(xié)作、公司總部與項目公司職權如何劃分的問題。被管的項目總經(jīng)理就有了質(zhì)疑：總部成立時間比項目公司晚得多，新來的副總憑什么管他們？在中小企業(yè)，員工在忠于老板還是忠于自己的頂頭上司之間，往往只能作非此即彼的選擇。所以，過一段時間以后，企業(yè)又到了大老板與二老板博弈的時候。
在老板和職業(yè)經(jīng)理人之間，人們有種慣性思維，總覺得職業(yè)經(jīng)理人處于弱勢，老板是強勢的，大多數(shù)情況下都是老板一人拍板，大家點頭而已，但這只是表象。老板一人拍板的背后，不單單意味著他是老板，有權這么做，還隱含著另外一種情況：他不這么做的話，別人就可能去拍板，甚至用權力凌駕于老板之上。
這聽起來似乎不可理解，但現(xiàn)實就是如此。當項目總經(jīng)理的權力被總部越收越緊時，各地的項目總經(jīng)理就會聯(lián)合起來反抗總部的領導，抓住總部副總、職能部門“瞎指揮”的證據(jù)，向老板告“御狀”。他們對總部推行各項改革措施采取陽奉陰違、各取所需的手段：有利的就執(zhí)行，不利的就不執(zhí)行。逼得緊了，就以各種借口停工相威逼，甚至扔下項目不管，請假回家養(yǎng)病，看老板怎樣來收拾這個殘局。
當老板痛下決心，一定要改變這種各自為政、不聽命令、效率低下、新人難進或不能久留的“權力割據(jù)”局面時，他必須為此做好付出慘痛代價的準備。老板可以采用的方式有兩種：一種是顯性的，一種是隱性的。
顯性的處理方式矛盾暴露尖銳，處理手段激烈、公開。如老板受不了被二老板們脅迫的氣，不顧后果地把那些握有實權的項目總經(jīng)理趕走——不管被他們帶走多少人，不管工程進度怎么受阻，也不管他們臨走前會在施工管理過程中埋下多少“定時炸彈”!
眾所周知，金地集團處理老板和職業(yè)經(jīng)理人矛盾的事件是典型的顯性方式。2010年6月，金地集團對上海公司的削藩引起嘩變，導致高管創(chuàng)業(yè)團隊一人被趕走，一人被擠走，一人被氣走。此事件引起了全國媒體的廣泛關注，集中體現(xiàn)了集團總部與下屬公司之間的權力之爭。
這件事的導火索是上海公司在用完當年的投資額度、集團不同意競標寧波象山項目的情況下，上海公司負責人組織和發(fā)動金地上海公司的100多名員工，通過信托計劃集資買下了這塊地。上海公司負責人擅自做主，嚴重挑戰(zhàn)了集團總部的權威，同時也違反了有關公司高管不能進行同業(yè)競爭的規(guī)定。
“董事長凌克當時很激動，喊著趙XX必須馬上辭職。”一名接近董事會的人士透露，凌克甚至表示，如果趙XX不辭職，此事將移交司法部門。
急忙趕至現(xiàn)場的趙XX不服，認為自己并無大錯，即使有不合規(guī)的地方，“糾正一下就行了”。但除了趙XX本人、張XX和王XX三人反對辭職之外，其他多數(shù)董事選擇支持凌克。
這次董事會，從早上10點一直開到下午3點，整整4個小時，吵得不可開交，“大家把臉皮都撕下來了，什么話都說了，非常直白和傷感情”。
最終結(jié)果，監(jiān)事長王XX在三天后憤然離職。一個星期后，趙XX被催著遞交了辭職信，趙的支持者張XX也心灰意冷掛冠而去。這成為金地成立以來最劇烈的人事變動。業(yè)內(nèi)不少人士為金地和趙、張二人感到惋惜，但更多房企高管認為趙設置賬外賬的悍然舉動，于情于法都已經(jīng)超出了集團所能容忍的極限。北京一位房企董事長的觀點很具代表性：“即便現(xiàn)在動刀要流血，也不能讓他變成癌細胞。”
“今后要建立職業(yè)經(jīng)理人團隊，不能樹職業(yè)經(jīng)理人為個人老板。職業(yè)經(jīng)理人也不要越權，把自己視作公司的老板?！痹诮邮堋兜禺a(chǎn)》記者采訪時，凌克已經(jīng)不愿觸及逐漸消散的人事紛擾，只是發(fā)出了意味深長的感慨。