柯菲領(lǐng)導(dǎo)力追隨模型以凱利、霍蘭德及科勒曼早前對(duì)追隨過(guò)程的研究為基礎(chǔ)，該模型和波特與羅什巴赫的追隨模型也有相似之處：它也包括兩個(gè)獨(dú)立維度和四種類型的追隨者?？路颇Ｐ椭械膬蓚€(gè)維度分別是批判性思考和參與度。批判性思考(critical thinking)是指追隨者有能力挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、提出有價(jià)值的問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出解決方案。在批判性思考維度上評(píng)分較高的追隨者會(huì)不斷發(fā)現(xiàn)改進(jìn)生產(chǎn)率／效率、推動(dòng)銷售增長(zhǎng)、減少成本的方法，而那些評(píng)分較低的追隨者則相信發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題完全是管理層的責(zé)任。
參與度(engagement)是指人們?cè)诠ぷ髦型度攵啻蟮呐?。獲得高分者具有樂(lè)觀、努力工作的特性，必要時(shí)會(huì)長(zhǎng)時(shí)間工作，樂(lè)于成為團(tuán)隊(duì)的一份子，并有很強(qiáng)的達(dá)成目標(biāo)的動(dòng)機(jī)；而獲得低分者則懶惰、參與意愿不高，不愿從事目前的任務(wù)。
與波特和羅什巴赫的追隨模型一樣，柯菲模型也可用于測(cè)評(píng)當(dāng)前的追隨者類型。自我激勵(lì)者( self-starters)，如鮑伯和旺達(dá)，都對(duì)團(tuán)隊(duì)充滿感情，是愿意付出努力使團(tuán)隊(duì)成功的人。他們也不斷思考各種方法來(lái)提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效，為此他們提出問(wèn)題、找出解決方案，并熱心推行多種變革措施。當(dāng)面對(duì)問(wèn)題時(shí)，自我激勵(lì)者往往會(huì)先解決問(wèn)題，再告訴領(lǐng)導(dǎo)者自己做了什么，而不是等著領(lǐng)導(dǎo)者告訴自己該怎么做。這種追隨者類型也有助于提高領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效，因?yàn)樗麄儠?huì)在領(lǐng)導(dǎo)者決策前提出個(gè)人意見(jiàn)，在不當(dāng)決策后提供建設(shè)性反饋。
自我激勵(lì)者是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)中的重要組成部分，也是最有效的追隨者類型。期望擁有這類追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者，需要時(shí)刻牢記自我激勵(lì)者的基本心理動(dòng)機(jī)和激勵(lì)這類人所需表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)行為。關(guān)于基本心理動(dòng)機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)者需要了解，自我激勵(lì)者基本上缺乏耐心。他們不會(huì)耐著性子和庸才相處，他們期望領(lǐng)導(dǎo)者能迅速清除障礙，獲得成功所需的資源。總是做出拙劣決策、猶豫不定、未能快速獲取所需資源或堅(jiān)持其承諾的領(lǐng)導(dǎo)者，其團(tuán)隊(duì)中將留不住自我激勵(lì)者。期望鼓勵(lì)自我激勵(lì)者的領(lǐng)導(dǎo)者，則應(yīng)傳達(dá)清晰的團(tuán)隊(duì)愿景和目標(biāo)，因?yàn)檫@類追隨者往往會(huì)先斬后奏，事后尋求諒解，而非事前要求許可。如果自我激勵(lì)者不知道團(tuán)隊(duì)未來(lái)的方向，他們可能做出不利于團(tuán)隊(duì)效力的決策和行動(dòng)。同時(shí)，如果自我激勵(lì)者的決策多次被推翻，也有可能降低其參與意愿，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)榇得蟠谜呋驊邢x(chóng)。除了確保這類人了解團(tuán)隊(duì)的愿景和目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者也需要向自我激勵(lì)者提供所需的資源、吸引入且有難度的工作、充分的授權(quán)和定期績(jī)效反饋、對(duì)高績(jī)效的認(rèn)可，以及晉升機(jī)會(huì)。簡(jiǎn)單地講，自我激勵(lì)者可能是價(jià)值巨大但很難管理的團(tuán)隊(duì)成員，領(lǐng)導(dǎo)者要想成功管理這些追隨者，就要為他們提供最好的發(fā)揮平臺(tái)。
馬屁精，比如肯和沙倫，都有很強(qiáng)的工作意愿，但缺乏自我激勵(lì)者具有的批判性思考技巧。馬屁精是一些認(rèn)真、盡責(zé)、謹(jǐn)慎、忠誠(chéng)的員工，他們?cè)敢庾鲱I(lǐng)導(dǎo)者要求的任何事情。他們從不指出問(wèn)題，提出反對(duì)意見(jiàn)，或者制造糾紛，他們會(huì)盡己所能地取悅上司。馬屁精總是不停地向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，事先獲得領(lǐng)導(dǎo)許可，絕不先斬后奏。毫不奇怪，很多領(lǐng)導(dǎo)者身邊圍著馬屁精——這些人不斷地阿諛?lè)畛?，告訴大家自己為這樣的領(lǐng)導(dǎo)工作有多幸運(yùn)。同樣不奇怪的是，馬屁精往往可以在組織中爬得很高，特別是那些沒(méi)有很好的工作績(jī)效的人。在缺乏清晰目標(biāo)和績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的組織中，人事決策往往受到公司政治左右，而馬屁精的奮斗目標(biāo)就是永不樹(shù)敵（你永遠(yuǎn)不知道下一個(gè)老板是誰(shuí)），因而能在政治環(huán)境中如魚(yú)得水。
由于馬屁精不會(huì)帶來(lái)壞消息，總是報(bào)喜不報(bào)憂，從不對(duì)拙劣決策提出反對(duì)意見(jiàn)，不愿做出個(gè)人決策，擁有馬屁精比例高的團(tuán)隊(duì)或組織能否成功，將完全取決于其領(lǐng)導(dǎo)者。但領(lǐng)導(dǎo)者也可以設(shè)法使馬屁精轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕壹?lì)者，其中第一步就是要了解，導(dǎo)致馬屁精行為的基本心理問(wèn)題是害怕失敗。馬屁精往往具備解決問(wèn)題所需的全部工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)專長(zhǎng)，他們不想因“低級(jí)錯(cuò)誤”而受到指責(zé)，也缺乏提出反對(duì)意見(jiàn)或制定決策所需的自信。因此，想改變馬屁精的領(lǐng)導(dǎo)者在輔導(dǎo)下屬時(shí)，需要的是增強(qiáng)其自信，而不是加強(qiáng)這些人的技術(shù)能力。當(dāng)馬屁精帶著問(wèn)題請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要詢問(wèn)他們對(duì)如何解決問(wèn)題的看法。要求馬屁精承擔(dān)解決問(wèn)題的責(zé)任，將能增強(qiáng)這類人的批判性思考技巧和自信心。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡可能支持其提出的解決方案，消除其疑慮，當(dāng)解決方案不能完全奏效時(shí)也不過(guò)度干預(yù)，并定期詢問(wèn)他們從執(zhí)行解決方案的過(guò)程中學(xué)到了什么。當(dāng)馬屁精能公開(kāi)指出領(lǐng)導(dǎo)者面臨的問(wèn)題存在多種解決方案，以及這些方案的利弊時(shí)，他們就變成了自我激勵(lì)者。
布魯斯和彼得是懶蟲(chóng)，他們不愿在工作中過(guò)多投入，相信自己只要露露面就該拿到工資，而解決問(wèn)題則是管理者的事。懶蟲(chóng)會(huì)很聰明地避開(kāi)工作任務(wù)，他們是行動(dòng)隱蔽的員工，他們會(huì)連續(xù)幾小時(shí)不見(jiàn)蹤影，出工不出力，在項(xiàng)目未能完成時(shí)總是有很多借口，他們花大量時(shí)間設(shè)法避免完成任務(wù)。懶蟲(chóng)樂(lè)意花整天時(shí)間在網(wǎng)上沖浪、購(gòu)物，與同事聊天，不時(shí)的工間休息，卻不愿高效率地工作。但懶蟲(chóng)也想避開(kāi)老板的注意，因此他們的工作往往足以使其避開(kāi)麻煩，但從不會(huì)超過(guò)其同事。
將懶蟲(chóng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕壹?lì)者是極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者需要同時(shí)提高這類人的參與度和批判性思考技巧。很多領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)誤地認(rèn)為懶蟲(chóng)是因?yàn)槿狈?lì)，但事實(shí)是，懶蟲(chóng)在與工作無(wú)關(guān)的活動(dòng)上表現(xiàn)得很積極。這類追隨者可能將數(shù)不清的時(shí)間用于電子游戲、騎摩托車、釣魚(yú)、做副業(yè)或其他個(gè)人愛(ài)好，如果你問(wèn)他們個(gè)人愛(ài)好，他的熱情就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。懶蟲(chóng)工作是為了生活，而非活著為了工作，他們將工作看作支付其他生活追求的手段。因此，懶蟲(chóng)的基本心理動(dòng)機(jī)是工作激勵(lì)水平。領(lǐng)導(dǎo)者需要找到方法吸引這類人的注意，使他們?cè)诠ぷ骰顒?dòng)上投入更多努力。增進(jìn)其工作激勵(lì)的一種方法，是給他們分派與其個(gè)人愛(ài)好一致的任務(wù)。例如，對(duì)于喜歡網(wǎng)上沖浪的追隨者，分派給他一些研究項(xiàng)目，可能是提高其工作激勵(lì)的一種做法。優(yōu)化工作匹配度也是提高工作激勵(lì)水平的方法。很多時(shí)候，追隨者缺乏激勵(lì)是因?yàn)楣ぷ鞑贿m合，將他們分派到團(tuán)隊(duì)或組織中匹配度更高的職位上，使他們從事感興趣的工作，有助于提高這類員工的參與度和批判性思考技巧。
但工作最終需要完成，很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法向這類人員分派其偏好的任務(wù)或新工作（或者，也不想以此獎(jiǎng)勵(lì)他們表現(xiàn)的低績(jī)效）。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者需要設(shè)定明確的目標(biāo)，對(duì)工作績(jī)效提供定期反饋，并逐漸提高對(duì)員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，要求其在解決問(wèn)題方面投入更多努力。由于懶蟲(chóng)不喜歡受到關(guān)注，告訴他們要么改善績(jī)效，要么成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注重點(diǎn)，將會(huì)提高其工作激勵(lì)和績(jī)效。但毫無(wú)疑問(wèn)，將懶蟲(chóng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕壹?lì)者是困難而持久的過(guò)程。用有潛力成為自我激勵(lì)者的員工替代懶蟲(chóng)，要比花時(shí)間實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變?nèi)菀椎枚唷?/p>
四類追隨者中的最后一類是吹毛求疵者。他們是一些工作參與度不高但批判性思考技巧很強(qiáng)的追隨者?？墒牵麄儧](méi)有將其用于識(shí)別與工作相關(guān)的問(wèn)題、找出解決方案，而是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或組織的所作所為百般挑剔。吹毛求疵者總是不斷向同事表示：領(lǐng)導(dǎo)者在哪里做錯(cuò)了；哪些變革努力注定要失?。慌c競(jìng)爭(zhēng)者相比，自己的公司有多糟糕；以及管理層又否決了哪些優(yōu)化建議。吹毛求疵者是四種追隨者中最危險(xiǎn)的，他們相信自己的使命就是要改變他人的觀點(diǎn)。他們往往是第一個(gè)向新員工打招呼的人，告訴他們這個(gè)地方的真實(shí)情況。并且，物以類聚，人以群分，他們往往和其他吹毛求疵者聚在一起。有效管理由吹毛求疵者組成的團(tuán)隊(duì)或組織，可能是領(lǐng)導(dǎo)者面臨的最大挑戰(zhàn)。
由于他們熱切地想改變他人觀點(diǎn)，吹毛求疵者就像組織中的毒瘤。并且，就像其他毒瘤一樣，吹毛求疵者對(duì)激進(jìn)療法的反應(yīng)最佳。領(lǐng)導(dǎo)者需要了解，這類人行為的關(guān)鍵心理動(dòng)機(jī)是尋求認(rèn)同。吹毛求疵者也曾經(jīng)是自我激勵(lì)者，他們通過(guò)工作成就滿足了自己的認(rèn)同需求。但由于某種原因，他們未能如期獲得晉升，組織結(jié)構(gòu)重組剝奪了他們的某種地位或權(quán)力，或者他們的上司因其問(wèn)題解決技巧而感到了威脅。吹毛求疵者的行為是為了尋求認(rèn)同，領(lǐng)導(dǎo)者為了將其轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕壹?lì)者，可以找機(jī)會(huì)公開(kāi)認(rèn)可這類員工的貢獻(xiàn)。如前所說(shuō)，吹毛求疵者善于指出決策或變革措施將如何走向失敗。當(dāng)吹毛求疵者公開(kāi)提出不同意見(jiàn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對(duì)他們表示感謝，并詢問(wèn)他們關(guān)于如何解決問(wèn)題的意見(jiàn)。大多數(shù)吹毛求疵者在一開(kāi)始會(huì)拒絕提供解決方案，他們的抽屜里滿是過(guò)去受到忽視的提案，他們可能不愿公開(kāi)與大家分享其問(wèn)題解決技巧。領(lǐng)導(dǎo)者需要打破僵局，并迫切地尋求吹毛求疵者的幫助。一旦吹毛求疵者提供了領(lǐng)導(dǎo)者可以接受的解決方案，后者就應(yīng)采納這些方案并公開(kāi)感謝其努力。重復(fù)這一模式（懇求解決方案、采納建議、公開(kāi)認(rèn)可吹毛求疵者的努力），將有助于使這一群體轉(zhuǎn)化為自我激勵(lì)者。如果領(lǐng)導(dǎo)者不斷嘗試著激發(fā)吹毛求疵者但對(duì)方全無(wú)回應(yīng)，終止雇用將是一項(xiàng)切實(shí)的選擇。由于這類人傾向于創(chuàng)建一些與之想法相似的同事，不能果斷處理這些員工的領(lǐng)導(dǎo)者最終會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己領(lǐng)導(dǎo)者的團(tuán)隊(duì)中只有一類人——吹毛求疵者。此時(shí)，被要求離開(kāi)另謀他就的就會(huì)是領(lǐng)導(dǎo)者，而不是他未能恰當(dāng)處理的那一兩位吹毛求疵者了。
與波特和羅什巴赫追隨模型一樣，柯菲模型也有幾個(gè)方面值得提及。其一，該模型可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者分析追隨者類型，確定激勵(lì)直接下屬的最優(yōu)方式。其二，領(lǐng)導(dǎo)者需要了解，追隨者類型不是靜態(tài)的，它們會(huì)隨著情境而改變。一個(gè)人的追隨者類型隨著其職位調(diào)整、上司的不同、承擔(dān)的責(zé)任不同而發(fā)生改變。此人在職業(yè)生涯初期是一位馬屁精，隨后上移至自我激勵(lì)者，有一段時(shí)間做著吹毛求疵者，目前是一個(gè)懶蟲(chóng)。當(dāng)被問(wèn)及為何其追隨者類型隨時(shí)間而發(fā)生改變時(shí)，大多數(shù)人表示，其直接上級(jí)是導(dǎo)致這些改變的最重要因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)有效追隨過(guò)程施加直接影響，他們或者可以選擇有自我激勵(lì)潛力的直接下屬，或者將直接下屬開(kāi)發(fā)成為自我激勵(lì)者。
其三，在追隨者的職業(yè)早期或走上新崗位時(shí)，常見(jiàn)的選擇是成為馬屁精。在新員工自如地提出改進(jìn)建議之前，他們需要時(shí)間學(xué)習(xí)完成工作。領(lǐng)導(dǎo)者此時(shí)面臨的問(wèn)題是，是否需要采取行動(dòng)將馬屁精系統(tǒng)性地轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕壹?lì)者。
其四，擁有有效甄選程序的組織，更有可能雇用馬屁精和自我激勵(lì)者，而較少可能雇用吹毛求疵者和懶蟲(chóng)。研究顯示，人們?cè)诮M織中受雇時(shí)間越長(zhǎng)，越有可能成為吹毛求疵者。隨著時(shí)間的推移，人們學(xué)習(xí)掌握了如何發(fā)展本職能領(lǐng)域內(nèi)的批判性思考技巧。人們將這種訓(xùn)練有素的批判性思考技巧用于攻擊領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)和組織，通常只是時(shí)間問(wèn)題。12也就是說(shuō)，充斥著吹毛求疵者和懶蟲(chóng)的團(tuán)隊(duì)和組織，有必要審視自己的領(lǐng)導(dǎo)力。吹毛求疵者和懶蟲(chóng)之類的追隨者可能是直接下屬對(duì)無(wú)能領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)對(duì)策略。
其五，由于擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的人也在扮演追隨者角色，他們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，其本人所屬的追隨者類型也在影響其領(lǐng)導(dǎo)方式。例如，自我激勵(lì)型的領(lǐng)導(dǎo)者更有可能設(shè)置高績(jī)效期望、獎(jiǎng)勵(lì)他人的主動(dòng)精神、向績(jī)效卓越者授予充分權(quán)限并提供所需資源。馬屁精型的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)遏制人們的不同意見(jiàn)，并要求直接下屬頻繁地匯報(bào)。他們也期望員工按指示工作，不要興風(fēng)作浪。懶蟲(chóng)型的領(lǐng)導(dǎo)者是順其自然的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的工作參與度不高，對(duì)追隨者的要求很少回應(yīng)，所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)也很難達(dá)成目標(biāo)。吹毛求疵型的領(lǐng)導(dǎo)者不僅會(huì)抱怨自己所在的組織，也會(huì)抱怨員工。這類領(lǐng)導(dǎo)者在管理過(guò)程中往往關(guān)注例外事件，會(huì)對(duì)追隨者所做的每件事挑剔苛責(zé)。