大多數(shù)關(guān)于矩形組織結(jié)構(gòu)的討論往往很快會淪為兩派間的辯論：一派是痛恨矩形組織結(jié)構(gòu)的人，另一派是對矩形組織結(jié)構(gòu)愛恨交織的人。前者宣稱矩形組織結(jié)構(gòu)阻礙了決策速度，模糊了責(zé)任劃分。后者則反駁說矩形組織結(jié)構(gòu)是大型綜合企業(yè)中各部門橫向協(xié)作的必要條件。我們基于20年組織設(shè)計的經(jīng)驗，傾向于后者的觀點。事實上，我們甚至可以算作第三派，屬于熱愛矩形組織結(jié)構(gòu)的人。不過，只有當(dāng)矩形組織結(jié)構(gòu)被謹(jǐn)慎、明智地采用時，我們才會熱愛它。
以防你們忘記，我們先回顧一下最基本的原則。矩形組織結(jié)構(gòu)中的管理者需要向兩位或多位領(lǐng)導(dǎo)者匯報，每位領(lǐng)導(dǎo)者代表了企業(yè)不同的業(yè)務(wù)方向，比如產(chǎn)品、區(qū)域、客戶、能力或職能。這么做是為了解決或者提前預(yù)防組織孤島化。企業(yè)不管組織形式如何，都可能圍繞不同的產(chǎn)品、地域或客戶類型形成孤島。企業(yè)通常會因為戰(zhàn)略調(diào)整而重塑組織形式。比如，全球能源領(lǐng)域的佼佼者法國企業(yè)ENGIE最近把自己的業(yè)務(wù)重心從產(chǎn)品（能源、服務(wù)，基礎(chǔ)設(shè)施等）轉(zhuǎn)為區(qū)域，這樣能夠更好地為其經(jīng)營區(qū)域內(nèi)的客戶服務(wù)。同樣，英國通信服務(wù)公司BT集團最近也將重心從產(chǎn)品轉(zhuǎn)到了客戶（比如消費者、企業(yè)和公共部門）。但這樣的重組無法排除孤島——只是創(chuàng)造了新的孤島。所以，破除孤島化的關(guān)鍵在于確保不同部門之間的橫向協(xié)作。
橫向協(xié)作在企業(yè)頂層比較容易實現(xiàn)。在企業(yè)最高級的管理團隊中，各部門的主管領(lǐng)導(dǎo)自然會坐在一起商討。通常來說，企業(yè)的整體發(fā)展也是對他們的激勵。
但顯然，日常的運營協(xié)作問題是不會上升到頂層管理團隊這種高度的。真正的挑戰(zhàn)是令企業(yè)各層級都實現(xiàn)橫向協(xié)作，我們可以通過硬線連接和軟線連接兩種方式達到目的。矩形組織結(jié)構(gòu)屬于硬線連接，因為在矩形組織結(jié)構(gòu)中，管理者的兩名上司共同承擔(dān)著責(zé)任，需要為他設(shè)置目標(biāo)，監(jiān)督、評估他的表現(xiàn)，確保他的發(fā)展。比如，業(yè)務(wù)部門的采購經(jīng)理須同時向部門領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的采購主管匯報工作。
軟線連接更多是以非正式、志愿、臨時或一次性的組織形式出現(xiàn)，比如臨時的多方特別小組，年度企業(yè)統(tǒng)籌規(guī)劃，咨詢委員會，中央?yún)f(xié)調(diào)小組或者企業(yè)內(nèi)的知識管理系統(tǒng)。舉個例子，美國油田服務(wù)企業(yè)Schlumberger依靠自己的知識管理體系實現(xiàn)跨地域、跨產(chǎn)品的專業(yè)技術(shù)共享。
那些從根本上反對矩形組織結(jié)構(gòu)的高管們并不是認(rèn)為沒有橫向合作的必要。他們只是簡單地認(rèn)為靠軟線連接就能夠解決問題。不管何時，只要需要跨部門協(xié)作，管理者就會自發(fā)攜手合作，矩形組織結(jié)構(gòu)只會讓問題變得更復(fù)雜。帕特里克·德馬埃森艾勒(Patrick De Maeseneire)是瑞士人力資源方案提供者Adecco公司的前任CEO，他是這樣定義的：“不需要復(fù)雜的矩形組織結(jié)構(gòu)。一個人負(fù)責(zé)一件事。在矩形組織結(jié)構(gòu)中，每個人都可以把成功歸為己有，卻在出現(xiàn)問題時將責(zé)任推卸給其他人?！?/p>
我們會說這不是一個“二選一”的問題。鑒于硬線連接應(yīng)該有限度、明智地被運用，因此它和軟線連接方法一起，在管理工具的舞臺上占有一席之地。以下是5條實用的指導(dǎo)方針。
1、有目的地運用。
矩形組織結(jié)構(gòu)不應(yīng)該是默認(rèn)選擇，只有當(dāng)兩個條件成熟時才適用。首先，急需不同部門或者團隊的中層管理者在重大的商業(yè)事件上密切合作時。比如，當(dāng)某個區(qū)域的財務(wù)經(jīng)理必須和該地區(qū)下屬子公司的負(fù)責(zé)人緊密合作時，將每個子公司的業(yè)務(wù)主管納入矩形組織結(jié)構(gòu)就很有意義，因為如此一來，他們不僅須向各自的子公司負(fù)責(zé)人匯報工作，同時還須向區(qū)域財務(wù)經(jīng)理匯報。第二個條件是當(dāng)軟線連接無法滿足合作需求時，應(yīng)當(dāng)采用矩形組織結(jié)構(gòu)。比如，如果你處于一個相對穩(wěn)定的企業(yè)，國外相對自治的子公司在銷售標(biāo)準(zhǔn)或者純本地的產(chǎn)品，那么一個類似季度“區(qū)域協(xié)作委員會”的組織才能滿足要求。
2、避免內(nèi)在沖突。
約阿希姆·沃爾夫（JoachimWolf）和威廉·艾格豪夫（William G. Egelhoff）的研究顯示，矩形組織結(jié)構(gòu)內(nèi)出現(xiàn)矛盾的可能性和組織部門息息相關(guān)。比如，區(qū)域和職能部門在一起產(chǎn)生的矛盾就比區(qū)域和產(chǎn)品部門少。原因很簡單：區(qū)域和職能部門有更多互補之處和目標(biāo)，區(qū)域和產(chǎn)品部門則不然。如果區(qū)域和產(chǎn)品部都有損益責(zé)任，也都要通過管理相同的因素（人力資源、客戶關(guān)系、價格水平等等）來提升業(yè)績，那么他們就會把沖突帶入矩形組織結(jié)構(gòu)中。因此，當(dāng)確定矩形組織結(jié)構(gòu)中的角色和職責(zé)劃分時，應(yīng)保證各方有內(nèi)在理由去合作而不是競爭。
3、限制廣度與深度。
一個矩形組織結(jié)構(gòu)中可能會包含兩個以上的組織對象（比如，產(chǎn)品+區(qū)域+職能）。但是，由于兩個部門已經(jīng)很難管理了，因此最好能將組織對象控制在兩個，除非有絕對的理由值得你格外費神，比如身處的企業(yè)特別復(fù)雜。棘手的問題是，要從企業(yè)內(nèi)部哪個層級開始實行矩形組織結(jié)構(gòu)。我們建議避免嵌套。繼續(xù)之前提過的管理子公司的例子，嵌套意味著風(fēng)險經(jīng)理需要同時向矩形組織里的子公司負(fù)責(zé)人和區(qū)域風(fēng)險經(jīng)理匯報，而區(qū)域風(fēng)險經(jīng)理反過來還要向區(qū)域財務(wù)經(jīng)理匯報。僅僅是理解這句話的意思就已經(jīng)挺費勁了，更不必說實踐起來會有多麻煩。
4、不要敷衍。
之前的3點都是呼吁大家謹(jǐn)慎使用矩形組織結(jié)構(gòu)。一旦你選擇采用矩形組織結(jié)構(gòu)，那就一路走到底。不要再區(qū)別看待虛線匯報（Dotted reporting line）和實線匯報，前者往往不太受重視。在矩形組織中，管理者應(yīng)該均衡運用這兩種匯報方式——也就是各占一半，而不是三七分，甚至更懸殊的比例。（在組織機構(gòu)圖中，不要利用虛線來區(qū)分企業(yè)組織表中不同的統(tǒng)屬關(guān)系。要用不同顏色的實線來區(qū)分。）同樣，不要對下級管理者設(shè)定目標(biāo)體系和績效評的職責(zé)估敷衍了事，只讓兩位上級中的一位來管理，最后從另一位那里征求一些二手評論的做法絕不可取。那些會減損矩形組織根本理念的信息或者實踐絕對要不得，因為矩形組織就是依靠它的公信力才能發(fā)揮效果。
5、只有例外情況才向上級匯報。
人們對矩形組織結(jié)構(gòu)常見的抱怨就是它會增加向上報告的數(shù)量，減慢決策速度。運行良好的矩形組織倒是恰恰相反，因為它有控制地減少經(jīng)營決策的制定。假設(shè)產(chǎn)品和區(qū)域部門形成矩形組織。當(dāng)要做一些有關(guān)區(qū)域產(chǎn)品調(diào)整的小決策時，區(qū)域產(chǎn)品經(jīng)理不必上報國際產(chǎn)品經(jīng)理和地區(qū)業(yè)務(wù)部門主管就能夠做出判斷，更不必上報更高級的管理者了。一般的權(quán)衡和沖突是否要向上匯報是由上級決定的。
企業(yè)里沒有什么事是完美的，所有的組織結(jié)構(gòu)都有得失。如果你考慮在企業(yè)里運用矩形組織結(jié)構(gòu)，那就從小規(guī)模開始，隨著進程來逐步調(diào)整。沒有一勞永逸的方案。你要采用什么樣的矩形組織取決于你企業(yè)的成熟度，也就是企業(yè)對于看似復(fù)雜模糊，實際能提高決策質(zhì)量和速度的組織的理解程度。明確的溝通和一致的態(tài)度有利于消除矩形組織里管理者對角色沖突的焦慮以及上級對失去權(quán)力的恐懼。最終，你的企業(yè)會充分信任矩形組織，讓它自己運行，從最初不情愿地接受到不知不覺全心擁抱、感受矩形組織的存在。