當(dāng)組織陷入困境，解決的辦法通常是修復(fù)文化。幾乎人人都說，通用汽車在2014年遭遇汽車召回危機(jī)后，需要做的事就是修復(fù)文化。而自召回事件以后，通用CEO瑪麗·芭拉（Mary Barra）就一直致力于創(chuàng)造“正確的環(huán)境”，來增強(qiáng)責(zé)任感，避免再次發(fā)生危機(jī)。美國退伍軍人事務(wù)部（the U.S. Department of Veterans Affairs，簡稱VA）曾拖延退伍軍人接受必要治療的等待時間達(dá)數(shù)月之久，因此被聯(lián)邦調(diào)查員指稱體制腐敗。事件曝光后，專家到處呼吁通過修復(fù)文化解決問題。同樣，文化變革也被提議作為防止警察部門過度使用武力、銀行不道德行為和任何你能想到的重大組織問題的解決方案。所有人都將文化視為問題的原因和對策。
但我們采訪的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者——曾成功領(lǐng)導(dǎo)重要變革的現(xiàn)任和前任CEO稱，文化不是讓你修復(fù)的東西。在他們的經(jīng)驗中，文化變革應(yīng)是實行新流程或結(jié)構(gòu)（比如修改過時的戰(zhàn)略或商業(yè)模式）應(yīng)對業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)后得到的成果。你在做實事的同時，文化就演進(jìn)了。
盡管我們采訪的CEO對文化的認(rèn)識，與通用汽車和VA等組織扭轉(zhuǎn)危機(jī)所用的理念有沖突，但將文化視為結(jié)果，而非原因或解決方案，在直覺上是成立的。組織是會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)的復(fù)雜系統(tǒng)，修改基礎(chǔ)流程必然將帶來新的價值觀和行為。員工會開始從全新的角度看待自己對社會的貢獻(xiàn)，比如藝康公司（Ecolab）CEO道格·貝克（Doug Baker）為加強(qiáng)客戶關(guān)系，將權(quán)力下放到前線的過程中，就改變了員工的視角?；蛘?，員工對高管的敵對情緒也可能得到緩解，例如達(dá)美航空（Delta）CEO理查德·安德森（Richard Anderson）在收購西北航空后，通過滿足原西北航空員工的正當(dāng)需求，贏得支持。
我們采訪的領(lǐng)導(dǎo)者目標(biāo)不同，采取的做法也不同。比如艾倫·穆拉利（Alan Mulally）致力于消除福特各部門之間的隔閡，而魏思樂（Daniel Vasella）下了很大功夫?qū)?quán)力下放，解放諾華的創(chuàng)造力。但在所有例子中，每當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者使用工具（如決策權(quán)利、績效考核和獎勵制度）解決自己所面臨的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)時，組織文化都會以奇妙的方式隨之演進(jìn)，進(jìn)一步確定新方向。
回顧這些領(lǐng)導(dǎo)者的故事，讓我們更深刻地了解到企業(yè)變革以及文化在變革中的作用，于是我們分享了訪談中最精彩的部分。多數(shù)故事涉及并購整合方面的事務(wù)——這是企業(yè)最難實現(xiàn)的過渡之一。所有故事都表明，文化在很多情況下不是終點(diǎn)，它隨公司的競爭環(huán)境和目標(biāo)而改變。文化更像是暫時的停駐點(diǎn)——如果應(yīng)對挑戰(zhàn)的方法正確，文化就是組織當(dāng)下應(yīng)該在的位置。
道格·貝克
道格·貝克于2004年接任工業(yè)清洗劑制造商藝康CEO。當(dāng)時公司收入是40億美元，貝克大膽地把目標(biāo)定為收入翻兩倍。到2014年，他完成了大約50次收購，其中最引人矚目的是收購總部位于伊利諾伊州內(nèi)珀維爾市的水處理公司納爾科（Nalco）。藝康銷售額增長到140億美元，員工數(shù)量增加了一倍多。
藝康通過收購，有能力提供更多元化的產(chǎn)品和服務(wù)（特別是一站式購物），滿足客戶的清潔需要。但每當(dāng)藝康兼并一個新實體，復(fù)雜性就會增加。組織層級成倍增加，管理者被分派到不同的辦公室和部門中。主要決策者與客戶和其他決策者交流的時間減少。官僚作風(fēng)不斷加重，腐蝕了藝康以客戶為中心的文化，導(dǎo)致業(yè)務(wù)受損。
貝克想重新回歸藝康的核心競爭力：客戶至上。藝康的模式是，讓客戶親自到公司來參加評估和培訓(xùn)，以此為基礎(chǔ)，為每位客戶打造個性化的產(chǎn)品及服務(wù)組合。很多客戶都和藝康合作多年，與他們保持穩(wěn)固關(guān)系至關(guān)重要。
貝克認(rèn)為，問題的答案是精心培訓(xùn)與客戶接觸最密切的一線員工，鼓勵他們自主做決定。他們對公司所提供產(chǎn)品和服務(wù)了解越多，就越有能力自主決定什么解決方案可以滿足客戶的需要。
將決策權(quán)下放似乎有風(fēng)險，但貝克發(fā)現(xiàn)，用這種方法能更快地找到并修改不明智的決定。最終，管理者開始放權(quán)并信任員工——這是個巨大的文化改變。培訓(xùn)員工需要時間，而且還要隨客戶偏好和業(yè)務(wù)動態(tài)的變化，不斷調(diào)整培訓(xùn)方案并重新評估。但最終，藝康通過培養(yǎng)一線員工責(zé)任感，維護(hù)了客戶關(guān)系。
貝克還強(qiáng)調(diào)了任人唯賢的管理方式對激勵員工完成企業(yè)目標(biāo)的重要性。他說：“員工會留意誰得到晉升。”升職等獎勵被用來表彰公司珍視的行為類型。久而久之，貝克發(fā)現(xiàn)，公開表揚(yáng)甚至比財務(wù)激勵更重要。他指出：“你召集員工來做什么？你贊揚(yáng)什么？員工如何獲得同輩賞識？獎金不是不重要，但是不會讓大家知道?！焙玫墓芾碚撸瑫Q策權(quán)交給與客戶面對面接觸的員工，并且在員工表現(xiàn)積極時鼓勵員工發(fā)揮帶頭作用。
在藝康收購的小公司中，下放決策權(quán)尤為重要。很多被藝康收購的私企都使用“家長制”（father knows best）管理員工：創(chuàng)始人發(fā)出命令，員工照辦。雖然“家長制”在小型組織中行得通，但會阻礙藝康的發(fā)展，加大跨部門合作難度。
隨著前線員工因維護(hù)客戶關(guān)系和相互協(xié)作而受到獎勵，一種自主的文化開始形成了。管理層也得以騰出時間關(guān)注更宏觀的問題。若各級員工都感到自己受到信任，反過來也會更相信公司，并開始視其工作和使命（讓世界更干凈、安全和健康）為對社會的真正貢獻(xiàn)。員工在對自己工作的看法得到升華后，就能看到自己正在讓客戶的生活更美好。但員工思維模式的轉(zhuǎn)變需要時間，因為每次收購后，都要再進(jìn)行一次轉(zhuǎn)變。
“被收購企業(yè)的員工不會立刻就愛上新公司?！必惪苏f，“愛需要時間?！?/p>
理查德·安德森
理查德·安德森剛就任達(dá)美CEO不久，就領(lǐng)導(dǎo)了達(dá)美在2008年對西北航空的收購。完成收購后，達(dá)美成為世界上最大的航空公司，大概有7萬名員工。當(dāng)時兩家航空公司都正在走出破產(chǎn)保護(hù)的陰影，進(jìn)入航空旅行的嚴(yán)重低迷時期。
安德森沒有像貝克一樣，在并購后循序漸進(jìn)地進(jìn)行整合。他覺得，收購要快速而強(qiáng)勢，他沒有時間和意愿贏得員工的喜愛。“不存在平等合并這種事，”他說，“在這兒，一切都由我們做主。公司總部將設(shè)在亞特蘭大，名字將是達(dá)美，而且不會有聯(lián)合品牌。我們收購的方式相當(dāng)霸道。”
要在極其復(fù)雜的行業(yè)中快速整合不同系統(tǒng)、流程和人員，安德森必須給周圍的人領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。他堅信，公司應(yīng)有一個沒有決策權(quán)的主席，負(fù)責(zé)監(jiān)管董事會日程和流程，還要有一個獨(dú)立處理業(yè)務(wù)的總裁?！翱偛煤臀矣型鹊耐牛卑驳律f，“所以我們的工作量是一個領(lǐng)導(dǎo)者的兩倍。我在中國跟兩個合作伙伴談協(xié)議的時候，他可以負(fù)責(zé)收購維珍亞特蘭大航空（Virgin Atlantic）的股份。”安德森還讓他的首席運(yùn)營官和首席營銷官分擔(dān)了很多責(zé)任。
安德森曾任西北航空CEO達(dá)3年半之久，所以對這家公司的了解比較透徹——他清楚自己將在西北航空遇到一個大障礙。西北航空工會化程度極高，在安德森看來，這會讓員工和管理層之間處于對抗?fàn)顟B(tài)，造成雙方溝通困難。管理層依靠工會了解員工需要，卻不直接與員工交流。由于管理層和員工都依靠第三方進(jìn)行交流，雙方解決問題的時間就延長了。
所以，進(jìn)行快速整合的一個重要環(huán)節(jié)就是與員工建立穩(wěn)固關(guān)系（在安德森明確達(dá)美是控制局面的一方之后）。于是安德森開始設(shè)法滿足員工需要并激勵他們?yōu)楣竞涂蛻粽J(rèn)真服務(wù)。他決定著重滿足員工的工作和個人需要。達(dá)美為員工提供一流的培訓(xùn)、彈性工作時間、設(shè)備先進(jìn)且維護(hù)良好的飛機(jī)，以及舒適的員工酒店。這些福利成本并不高，特別是與航空燃料相比，但在員工忠誠度和信任度方面得到的回報很是可觀。
付給員工足夠多的報酬也很重要——高酬勞可以激勵員工積極表現(xiàn)?！澳阆Ｍ麊T工工作效率高，努力，而且把所有事都做好，”安德森說，“但作為回報，你要提供相當(dāng)完善的福利體系和薪酬體系?！边_(dá)美每年都在繳稅和發(fā)放管理層薪水前，將收入的10%用于發(fā)放員工獎金。兼并西北航空一年后，達(dá)美將公司股權(quán)的15%用于員工（包括飛行員、空服人員、地勤和支持人員）持股計劃。薪酬上漲，表現(xiàn)出管理層對員工的關(guān)愛，有利于進(jìn)一步構(gòu)建相互信任的文化。
安德森還認(rèn)識到，每個員工都有特別的需要。以值早班的設(shè)備維修工人為例?！敖裉煸缟厦髂岚⒉ɡ故惺彝鉁囟仁橇阆?0度，還有暴風(fēng)雪，但他們還是要把工作做完，”安德森說，“他們要在一堆除冰桶中站起身，給飛機(jī)除冰，然后離開登機(jī)口?！?/p>
安德森在滿足員工需要上作出的努力似乎徹底改變了員工與管理層之間令人不安的敵對狀態(tài)。在他擔(dān)任CEO兩年后，達(dá)美員工投票決定撤銷工會（但飛行員除外，因為他們通過工會與其他航空公司的飛行員比較，從而獲得行業(yè)影響）。如今，除中東的航空公司外，達(dá)美是惟一多數(shù)員工都未加入工會的大型航空公司。
員工越幸福，就越愿意留下。于是達(dá)美的“終生員工”文化越來越盛行，而安德森視之為好事?！拔覀児居泻芏?0到45歲的員工，而且他們可能是第二或第三代員工，”他說，“但公司不存在裙帶關(guān)系的潛規(guī)則，因為我希望同一家族的數(shù)代人都在達(dá)美工作?！彼睦砟钍?，讓員工的親戚加入達(dá)美往往能提高整體忠誠度。有關(guān)系的新雇員進(jìn)入達(dá)美時就對公司有一定了解，而且對公司運(yùn)營方式的看法是正面的。
艾倫·穆拉利
艾倫·穆拉利于2006年執(zhí)掌福特時，公司正處在破產(chǎn)邊緣，而且自1990年以來，已經(jīng)失去了將近25%的市場份額。但穆拉利曾領(lǐng)導(dǎo)波音公司走出低谷，他知道如何在危機(jī)中作出艱難決定并果斷執(zhí)行。他第一次在福特開財務(wù)會時意識到，再過幾個月，公司資金就耗盡了。但穆拉利扭轉(zhuǎn)了公司的破產(chǎn)軌道：在他2014年離開之前，福特連續(xù)5年實現(xiàn)盈利，股價也大幅上漲。
然而穆拉利面臨的挑戰(zhàn)不只是財務(wù)方面的。要將福特拉回正軌，他必須加強(qiáng)管理層成員之間的協(xié)作。福特管理層是出了名的殘酷冷血而且富有攻擊性。不同部門的高管互相隱瞞信息，而非大方分享。穆拉利說，當(dāng)他接管福特時，該公司就像“一堆獨(dú)立的公司”拼湊在一起。每個部門制造的汽車都不同，針對的市場也不同，而且運(yùn)營是完全獨(dú)立的——這些因素都強(qiáng)化了“各自為營”的防衛(wèi)心態(tài)，并造成了極大的浪費(fèi)。
穆拉利根據(jù)自己在波音的經(jīng)驗，要求幾個不同級別的高管定期開會，分享各自部門的最新情況。這些高管用彩色編碼系統(tǒng)（color-coded system，綠色代表很好，黃色代表要注意，紅色代表出問題了）快速并全面地評估福特在多個項目中的整體表現(xiàn)。
在公司問題最多的時候，高管小組每天都開會。穆拉利希望會議能幫助高管在問題變得棘手前就發(fā)現(xiàn)苗頭，他鼓勵高管分享想法并彼此提供支持。穆拉利還希望培養(yǎng)個人責(zé)任感；管理者必須說明自己遇到的問題和處理問題的進(jìn)展。
穆拉利還制定了“一個福特”（One Ford）戰(zhàn)略，旨在通過整合福特在世界各地的部門，減少浪費(fèi)并精簡流程。他設(shè)立了生產(chǎn)、營銷和產(chǎn)品開發(fā)全球主管的職位，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)全球協(xié)作和簡化運(yùn)營。
當(dāng)所有高管都進(jìn)行團(tuán)隊協(xié)作且保持信息公開時，穆拉利可以輕易發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)不佳的品牌。他賣掉了幾個福特豪華汽車品牌，以便集中生產(chǎn)有發(fā)展?jié)摿Φ男⌒凸?jié)能汽車，包括嘉年華（Fiesta）和?？怂梗‵ocus）。福特回歸了最初的使命：為大眾生產(chǎn)高質(zhì)量汽車。
在變革開始時，高管們害怕提出問題，擔(dān)心同事會揪出自己的弱點(diǎn)。最初幾次會議中，所有表格都是綠的，但穆拉利把表格推了回去，說：“我們過去一年失去了數(shù)十億美元，而你們現(xiàn)在告訴我公司沒問題？”最終，幾個勇敢的高管（其中一人是馬克·菲爾茲（Mark Fields），后來接替穆拉利成為福特CEO）開始公開表明自己的看法，而穆拉利贊揚(yáng)了他們的坦率。最后，所有高管都發(fā)現(xiàn)，坦誠讓他們能夠一起共事并快速找到解決方案，他們的表格也反映出所在部門的真實情況。
魏思樂
魏思樂在1996年策劃了山德士（Sandoz）與汽巴-嘉基（Ciba-Geigy）的合并后，被任命為合并后新公司的首席執(zhí)行官。這家新公司就是諾華，后來成為世界上最大的制藥企業(yè)。
為滿足更多種客戶需要并更好地隔離公司，魏思樂帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品從單一的處方藥轉(zhuǎn)為多種保健品。這一重大變革要求組織變得更復(fù)雜。
對魏思樂而言，領(lǐng)導(dǎo)變革從培養(yǎng)最高層的目標(biāo)感開始。他和一小部分高管在一系列初期討論中確定了公司的愿景和目標(biāo)。首要目標(biāo)——“發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和不斷給患者帶來更好的藥品”就是直接針對拓展公司產(chǎn)品種類的挑戰(zhàn)。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，魏思樂在任職期間加大了研發(fā)投入。
魏思樂還在會議中闡明對員工的期望。首先，員工頭腦要靈活。隨著新藥品的開發(fā)，沒人能夠預(yù)料到諾華將面臨怎樣的挑戰(zhàn)，所以團(tuán)隊必須靈活應(yīng)對任何可能出現(xiàn)的問題。此外，員工必須有責(zé)任感并把客戶的利益作為工作的出發(fā)點(diǎn)。
為改變員工思維模式，魏思樂在公司日益多元化的部門和產(chǎn)品小組中，設(shè)立了明確的績效評估和質(zhì)量保障指標(biāo)。隨著諾華的發(fā)展，他知道更多人需要負(fù)起管理的責(zé)任，而一個良好的績效管理系統(tǒng)能幫助員工把精力放在正確的事情上。“你還必須說明你不能容忍什么，”他說，“我不容忍賄賂，不會縱容公司內(nèi)部的不正之風(fēng)?！?/p>
魏思樂認(rèn)為，不應(yīng)強(qiáng)迫一家還處在上升期的公司實現(xiàn)部門之間的協(xié)作和聯(lián)合，于是他將決策權(quán)下放，給員工權(quán)力去做對所在部門最有利的事情。他覺得，權(quán)力下放使團(tuán)隊動作更快捷，想法和行動也更具創(chuàng)意。
“我的觀點(diǎn)是，關(guān)注外界——關(guān)注競爭和客戶，”他說，“如果你無須與他人開展合作，就別因為擔(dān)心有沒有表現(xiàn)出協(xié)作精神，束縛住自己或放緩行動?！?/p>
諾華實行新措施后，員工更注重客戶和業(yè)績?！伴_始你必須給客戶想要的（更有效的藥品和疫苗），”魏思樂說，“接下來就可以為付出索取回報?！彼看螌M織進(jìn)行變革，都意識到公司文化正向他和高管在早期會議上制定的變革綱領(lǐng)靠近。