組織架構(gòu)僅僅是企業(yè)的骨架，光憑這一點就授權(quán)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要讓骨架豐滿起來。企業(yè)要根據(jù)部門職能設(shè)置崗位，對各個崗位節(jié)點進(jìn)行定位，猶如人體經(jīng)絡(luò)的穴位，每個穴位都有每個穴位的作用。企業(yè)要把各個領(lǐng)導(dǎo)之間的權(quán)責(zé)“邊境線”界定清楚，這樣才能形成相互制衡的“權(quán)力格局”。
老板在組織結(jié)構(gòu)上給副總、總監(jiān)、總助定位后，就應(yīng)該討論制定他們每一個人的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、職權(quán)范圍、任職條件、考核指標(biāo)。之后，副總、總監(jiān)、總助要找分管的部門經(jīng)理，部門經(jīng)理要找部門員工一起討論各自的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、職權(quán)范圍、任職條件、考核指標(biāo)，確定職責(zé)分工、責(zé)權(quán)分配。然后把這些結(jié)合每一個人崗位特點寫出的初稿交給專家修改完善，再提交領(lǐng)導(dǎo)和專家評審會討論、評估，通過后，由公司正式頒布試行。有時，對某個環(huán)節(jié)的流程走向、KPI衡量標(biāo)準(zhǔn)，往往要經(jīng)過幾上幾下的反復(fù)討論、修改，才能正式頒布實施。
在職能定位上最容易出現(xiàn)的問題是職能交叉，這是由于有些老板一味地節(jié)約人力成本，把許多應(yīng)該由幾個人分開做的工作都交給一個人做。比如讓會計兼出納，既讓他拿錢買東西，又讓他自己報銷、記賬。結(jié)果，人的成本是省了，但不該付出的代價卻更大了。
一位華裔美國人，二十多年前，通過南京市市政府招商引資政策，在南京市中心投資興建了一座當(dāng)年最高的商業(yè)大廈。上面的樓層是與別人合作的五星級酒店，下面的裙樓做成百貨商場，是南京市著名的商業(yè)中心。
但是，他的公司管理卻還處在很粗放的階段。每個人應(yīng)該做什么，不是憑借規(guī)范的崗位職責(zé)、權(quán)責(zé)分工手冊、工作流程，而是直接來自老板的安排。這樣一來，一方面，職業(yè)經(jīng)理人始終處在被動的傳喚狀況，不知道這件事做完了，接下來該做什么；另一方面，老板絕大部分時間都要守在公司辦公，把自己弄得很累。結(jié)果，比起另一家與他同時創(chuàng)業(yè)的外資企業(yè)，公司的發(fā)展規(guī)模和速度要小很多、慢很多。
這位老板對規(guī)范化管理有個誤區(qū)。他認(rèn)為員工就應(yīng)該“一專多能，身兼數(shù)職”，而不應(yīng)該把每個人的崗位職責(zé)、權(quán)責(zé)分工分得那么清楚。如果按一個蘿卜一個坑來定崗、定職、定權(quán)、定薪，公司員工就會比較多，并且每個人有了權(quán)力以后會自作主張，造成失控。
我們在給這家公司做義診時，大家普遍反映公司存在的最大問題就是每個人職責(zé)不清、授權(quán)不明、賞罰不公。公司規(guī)模越大，工作越亂，效率越低。診斷報告出來后，考慮到當(dāng)著員工和中高層領(lǐng)導(dǎo)的面指出他在管理上的問題，會讓愛面子的老板滋生抗拒心理，我特意來到他的辦公室，與他進(jìn)行了面對面的溝通。
我一進(jìn)門，就對他說：“我前幾天一直沒想明白，像你們這樣一家進(jìn)南京時間很長、開發(fā)的樓盤位置又這么好的企業(yè)，為什么沒有比現(xiàn)在做得更好？”
這種明褒實貶的激將法，的確讓老板受到了沖擊，他邊沏茶，邊急切地問道：“為什么？”
我停了一會兒，說道：“我今天聽了你在診斷會上的發(fā)言，終于找到原因了！”
他瞪大眼睛問是什么原因？
我直言相告：“因為你的管理思想還停留在過去創(chuàng)業(yè)階段建立起來的理念上！”
他聽了有些吃驚，也有些疑惑地望著我：“我的什么管理思想？”
我換了一種輕松的口氣對他說：“你讓全體員工一專多能、身兼數(shù)職，企業(yè)剛創(chuàng)業(yè)時，這樣做肯定是對的！這就像剛開旅館的時候，服務(wù)員有時上街買菜，有時打掃衛(wèi)生，有時收錢加記賬。這樣既可以節(jié)約成本，又可以提高效率?！?/p>
他聽了，不以為然地反問道：“這有什么不對嗎？”
“盡管這種思想和企業(yè)過去的發(fā)展階段相吻合，也是行之有效，甚至是成功的，因為它幫你完成了財富的原始積累，但它并不足以作為指導(dǎo)你今后繼續(xù)成功的行動指南！相反，如果你不能與時俱進(jìn)，在思想上實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的升級換代，那么，成功就是失敗之母！”我沒有因為他的反問而停住。
“成功就是失敗之母？”他陷入沉思，喃喃自語道。
我進(jìn)一步推心置腹地說：“你過去開的旅館，現(xiàn)在已經(jīng)升級到三星級、四星級酒店的規(guī)模了，如果你還讓一個服務(wù)員既買菜，又兼打掃衛(wèi)生、收錢加記賬，怎么才能實現(xiàn)專業(yè)化管理？現(xiàn)在，如果他們每個人干什么事情都還由你親自安排、都要親自向你匯報，效率會高嗎？規(guī)模能做大嗎？”
他很顯然受到了觸動，沉默了一會兒，說道：“你說得對！過去還從來沒人說過我管理上有什么問題。你知道，我過去在當(dāng)?shù)刈鲞^核電、地鐵的技術(shù)工作，自以為懂工程，也懂管理……”
我知道，他們這些人在我們面前是超自尊的，我也了解到，這個老板年輕時盡管參與過當(dāng)?shù)睾穗?、地鐵等工程建設(shè)，但他當(dāng)時只是一名普通技術(shù)人員，并沒有管理工程項目的實戰(zhàn)經(jīng)驗?，F(xiàn)在他能說出這種心里話，已經(jīng)很不簡單了，也是對我的一種信任。于是，我鼓勵他說：“你看你們樓上與別人合作的五星級酒店管理多好，我們住在里面，都有一種賓至如歸的感覺?！?/p>
他不好意思地說：“那是委托別人管理的，我們并沒有參與他們的內(nèi)部管理?！?/p>
我還是誠懇地肯定道：“他們能夠選擇與你合作，也是看中你的綜合能力！你看他們每個員工的崗位都是固定的，職責(zé)都很明確，授權(quán)都很清楚！其實，你們公司要不要做規(guī)范化管理，關(guān)鍵在于自己的定位。你今后是滿足于開一個小旅館呢？還是要做一家三星級、四星級酒店……”
老板馬上從座位上站起來說：“我們肯定是要做五星級酒店的?！?/p>
我告訴他：“以你公司目前的管理基礎(chǔ)和人員狀況，現(xiàn)在只能先做三星級管理，即組織管控、流程、績效薪酬三塊，等這個管理鐵三角基礎(chǔ)打牢了，再來做四星級戰(zhàn)略管理、五星級文化管理不遲。”
老板聽了很認(rèn)同，馬上舉行了項目啟動儀式，在項目實施過程中，也一直緊密配合我們開展各項工作。
經(jīng)過三個多月的緊張合作，我們終于為他們量身定制了一套規(guī)范化組織管控體系和集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)《權(quán)責(zé)分工手冊》，把公司上至董事長和總經(jīng)理，下至部門經(jīng)理之間的業(yè)務(wù)權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)等上百項關(guān)鍵事務(wù)，經(jīng)過與公司領(lǐng)導(dǎo)小組討論之后，一一界定清楚。這使得董事長與經(jīng)營班子之間實現(xiàn)平穩(wěn)授權(quán)，公司在隨后進(jìn)行的跨區(qū)域發(fā)展中，能夠做到權(quán)責(zé)對稱，效率倍增。當(dāng)然，老板也有了更多的時間與家人團(tuán)聚。
所以，只有把每個崗位的職責(zé)按照專業(yè)化分工梳理清楚后，才可以考慮授權(quán)并推行層級管理。老板帶頭強(qiáng)調(diào)一級對一級負(fù)責(zé)，一個上級只能有一個下級，一個下級也只能有一個上級。一般情況下，上級不能越級指揮，下級不能越級匯報。上級可以越級檢查工作，下級可以越級申述，但不能隨便發(fā)表不負(fù)責(zé)任的言論。