從馬丁?路德?金恩（Martin Luther King Jr.）這樣的社會領(lǐng)導人，到喬布斯（Steve Jobs）這類的商業(yè)領(lǐng)導人，這些帶領(lǐng)了改變世界運動的領(lǐng)導人，都能夠說服人們追隨他們，邁向未知、不可預測以及未經(jīng)考驗的領(lǐng)域。改變既令人害怕又困難重重，因此這些領(lǐng)導人同時也協(xié)助追隨者突破心中的恐懼，克服龐大的障礙。組織如果想要長期存在，就必須持續(xù)創(chuàng)新和一再改革，因此我想要了解，是否有方法可以獲得那樣的神奇力量。（許多企業(yè)，包括我自己的公司在內(nèi)，都很辛苦地學到了這個經(jīng)驗教訓，因為我們的核心產(chǎn)品和服務(wù)都已不合時宜但我們?nèi)猿掷m(xù)保留。）于是，我的同事帕蒂?桑契絲（Patti Sanchez）與我研究了商業(yè)上和社會上最成功的運動，以尋找共同的模式。
以下便是我們的發(fā)現(xiàn)：這些運動的過程，呈現(xiàn)了一般故事的典型三幕劇結(jié)構(gòu)，包括開始、中間和結(jié)尾，中間穿插了許多騷動、混亂以及成功和勝利。我們研究的那些偉大的領(lǐng)導人在提出新的想法或冒險時，都重復進行這個過程。我們可以把這個過程想像成一長串的S曲線，延伸到未來，防范出現(xiàn)志得意滿和停滯不前—因為啟發(fā)與激勵是永不終止的工作。
在「開始」時，你與其他人分享你的夢想，說服他們勇敢邁向未知。
你有一個愿景，要讓事情變得更好，可是你需要其他人跟隨你，幫助你實現(xiàn)這個愿景，這些人可能是你的員工、合伙人、顧客或投資人。因此，你要做的就是拿著火炬，照亮從這里到愿景目標的路，也就是幫助他們了解自己前進的方向，知道前方旅程會是如何的模樣。你生動地描述你的愿景，說服他們相信，讓這些陪你走上這條路的旅伴渴望那個愿景會成真。為了做到這一點，許多執(zhí)行長在每年年初都會發(fā)表愿景談話。
接下來，為了往前邁進，你會激勵人們接受新的目標，承擔新的責任。這并不容易做到。人們通常都會拒絕那些會讓他們的世界地動山搖的事物，所以你必須描繪出領(lǐng)他們信服的景象，說明他們會獲得的獎勵，好吸引他們投入。你也必須告訴他們，未來會獲得的獎勵，值得所冒的風險。同時，應(yīng)告訴他們需要付出的犧牲，如此他們才知道未來會面對的情況。
2005年喬布斯對蘋果公司開發(fā)商的一場演說中，宣布麥金塔電腦（Macintosh）未來不會再使用PowerPC處理器，而會改用英代爾（Intel）平臺。這對開發(fā)商是個令人不安的轉(zhuǎn)變。不過，賈伯斯提醒他們，蘋果公司之前的改變都很成功，例如改用Mac OS X作業(yè)系統(tǒng)，他接著解釋說，這次的改變會幫助他們「開創(chuàng)新疆界」。
就跟任何好小說或好電影一樣，「中間」階段是大部份緊張情況鋪陳發(fā)展的時候，像是爭強好勝的打斗，或是攀爬陡峭巖壁的緊張場面。
挑戰(zhàn)現(xiàn)狀一定會遭遇到困難。復雜的流程可能會比原本預期的還更難簡化。最初的想法可能會失敗，或者競爭對手可能會破壞你的計劃。身為領(lǐng)導人，你的職責就是提醒人們，哪些事情至關(guān)重要，鼓勵他們堅持向前邁進。1999年，阿里巴巴的創(chuàng)辦人馬云召集他的團隊，要他們接受新的心態(tài)：創(chuàng)新科技和努力不懈會幫助他們擊敗對手，取得勝利。他說，「如果我們是一支優(yōu)秀的團隊，清楚知道想要達成的目標，我們便能夠以一當十。我們可以擊敗政府機構(gòu)和有名的大公司，因為我們擁有創(chuàng)新的精神?！?/p>
不過到后來，前面那些打斗和攀巖會帶來傷害?？朔永m(xù)而來的障礙會消磨每個人的熱忱。所以你需必須宣揚追隨者到目前為止的進展，借此重新激勵他們。提醒他們達成的一些重要里程碑，慶祝一些小勝利，同時讓他們把目光聚焦在最終的重大目標上。
到了最后（「結(jié)尾」階段），你跟你的同伴抵達新的目的地。
當夢想變成現(xiàn)實之后，每個人都應(yīng)該（也需要）進行一場勝利舞蹈。不論這項「運動」的規(guī)模是大或小，都已經(jīng)改變了未來的方向。此時也應(yīng)該要檢討你學到了哪些心得，為下一趟旅程作準備，因為如果你計劃要繼續(xù)擔任領(lǐng)導人，不久你就會有另一個夢想，然后再有另一個夢想，一直持續(xù)下去。