1993年，當羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓將平衡計分卡應(yīng)用延伸到企業(yè)戰(zhàn)略管理，至此，一個被《哈佛商業(yè)評論》稱為75年來全球最偉大、最具影響力之一的管理工具就此誕生。在這之前，平衡計分卡主要被用于公司績效的考核，是卡普蘭和諾頓在長期關(guān)注實施平衡計分卡客戶（如ADI公司）的基礎(chǔ)上，試著將其用作績效衡量的框架逐步拓展到戰(zhàn)略執(zhí)行和管理流程的。就管理學意義而言，卡普蘭和諾頓的平衡計分卡使得組織戰(zhàn)略能落實為一系列可供考核和量化的指標。管理者們在制訂、實施和評價戰(zhàn)略時可以通過各項數(shù)據(jù)、指標，來了解企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行情況，并對戰(zhàn)略進行檢驗和調(diào)整。而傳統(tǒng)的組織管理體制在實施戰(zhàn)略時有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個人的目標相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。
隨著卡普蘭和諾頓對平衡計分卡研究的深入——自1996年出版《平衡計分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動》以來，他們又合作寫出了《戰(zhàn)略中心型組織：平衡計分卡的致勝方略》、《戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果》、《組織協(xié)同：運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》以及《平衡計分卡的執(zhí)行價值》，這些專著連同他們在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的多篇文章更加詳盡地闡述了平衡計分卡在兩方面的作用：其一，不斷重申、強調(diào)平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；其二，得益于管理大師彼得·德魯克的“目標管理”，從方法論的角度闡述了平衡計分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標、編制行動計劃、分配預(yù)算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內(nèi)容。到后來，平衡計分卡在全球范圍得到了極大地推廣和應(yīng)用，包括可口可樂、美孚石油、美國電話電報公司、中外運頓豪、漢華銀行（現(xiàn)在的漢華大通）等都是平衡計分卡的受益者。然而，正如卡普蘭和諾頓在《平衡計分卡》的前言中所寫道的：“盡管我們盡可能地把這本書寫得充實和完整，但是它仍需進一步完善。我們確信，那些善于實施變革的公司將進一步拓展平衡計分卡，并對其進行更為廣泛的深入的應(yīng)用。也學在幾年后，讀者就會看到這方面的成果?！笔聦嵣?，這個預(yù)言非常準確，從《戰(zhàn)略中心型組織》到《平衡計分卡的執(zhí)行價值》，卡普蘭和諾頓一直在努力，努力將平衡計分卡的理論體系加以豐富和完善。
在這當中，《戰(zhàn)略中心型組織》對卡普蘭和諾頓來說地位極為重要。它起著主題前呼后應(yīng)、理論承上啟下的作用。也就是說，在這本書中，卡普蘭和諾頓首次將詳細描述平衡計分卡是何以從一個績效管理系統(tǒng)演變?yōu)樾碌膽?zhàn)略管理系統(tǒng)的，并且如何幫助企業(yè)在短時間內(nèi)取得績效突破。它是對《平衡計分卡》觀點的補充和縱深，是對后面幾本書的概要和索引。正如卡普蘭和諾頓提到，《戰(zhàn)略地圖》、《組織協(xié)同》、《平衡計分卡的執(zhí)行價值》是對《戰(zhàn)略中心型組織》中所提出的五項原則更深入的闡述，它們分別對組織如何清晰地開發(fā)戰(zhàn)略地圖、如何通過協(xié)同業(yè)務(wù)單元和支持單元的戰(zhàn)略創(chuàng)造組合合力，如何聯(lián)系戰(zhàn)略和運營從而讓戰(zhàn)略執(zhí)行成為持續(xù)的流程等三個議題進行專題論述。在已有的對平衡計分卡的理論文獻中，卡普蘭和諾頓認為《戰(zhàn)略中心型組織》是最能集中代表他們研究成果的，因為它相對完整地介紹了組織成功執(zhí)行戰(zhàn)略的五個關(guān)鍵原則，以及如何讓平衡計分卡成為企業(yè)管理系統(tǒng)的核心。該書的出版標志著平衡計分卡管理組織戰(zhàn)略的規(guī)則體系正式形成。
此外，卡普蘭和諾頓還在書中提出了一個“戰(zhàn)略中心型組織”的概念，它指的是能夠利用平衡計分卡系統(tǒng)描述、衡量和管理戰(zhàn)略的組織架構(gòu)。這樣的組織要求以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責任部門（如各事業(yè)部）在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面的系列具體目標，并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡；隨后依據(jù)各責任部門分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長等四種計量可具體操作的目標，設(shè)置——對應(yīng)的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息；在此基礎(chǔ)上，由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預(yù)算值與實際值進行比較，對應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。
“戰(zhàn)略中心型組織”的優(yōu)勢非其他一般組織可比擬的，例如，它能克服財務(wù)評估方法的短期行為；使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標；能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)；實現(xiàn)組織長遠發(fā)展，提高組織整體管理水平，等等。然而，它的最大價值在于讓企業(yè)實現(xiàn)了四個方面的有機協(xié)調(diào)和平衡：戰(zhàn)略管理和運營管理的平衡、財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡、內(nèi)部人員與外部人員的平衡以及結(jié)果指標和動因指標的平衡。平衡計分卡的引入以及“戰(zhàn)略中心型組織”的打造無疑將對企業(yè)管理帶來革命性的變化。