1、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)關(guān)系混淆
盡管現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但是一些國有企業(yè)，甚至一些上市公司中的財(cái)會(huì)人員還會(huì)把財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)混為一談，他們認(rèn)為財(cái)會(huì)部門只不過是單純的核算中心，提供財(cái)務(wù)信息而已，對(duì)于財(cái)務(wù)管理工作與會(huì)計(jì)工作是分是合的態(tài)度模棱兩可，混淆不清。
目前，學(xué)術(shù)界對(duì)于財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)的關(guān)系，也有不一致的看法，主要有三種觀點(diǎn)，即大會(huì)計(jì)觀、大財(cái)務(wù)觀、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)并列觀。三種觀點(diǎn)的相同之處是都承認(rèn)財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)不是一回事。至于兩者是包含關(guān)系，還是并列關(guān)系，則仁者見仁、智者見智。
2、利潤至上主義
從財(cái)務(wù)管理的教科書上看，這不是一個(gè)是否可以選擇其一的問題，而是一個(gè)歷史的發(fā)展過程。從根本上講，社會(huì)主義企業(yè)的目標(biāo)是通過企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)創(chuàng)造出更多的財(cái)富，最大限度的滿足全體人民物質(zhì)和文化生活的需要。但是，由于生產(chǎn)力發(fā)展的階段和水平不同，在體現(xiàn)上述根本目標(biāo)的同時(shí)，就有不同的表現(xiàn)形式，即我們已經(jīng)經(jīng)歷了以總產(chǎn)值最大化為目標(biāo)、以利潤最大化為目標(biāo)、以股東財(cái)富最大化為目標(biāo)、以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)等四個(gè)過程?，F(xiàn)在，民營企業(yè)、外資企業(yè)、中外合資企業(yè)都把利潤理解為企業(yè)財(cái)富，把企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不是定位在企業(yè)價(jià)值最大化上，而是定位為企業(yè)利潤最大化上，以為利潤越多，企業(yè)的財(cái)富增加就越多。
但是國有大中型企業(yè)、上市公司也同樣存在這樣的觀念性誤區(qū)，比如一些企業(yè)管理者為了利潤而趕潮流、追熱點(diǎn)，為追求企業(yè)長(zhǎng)期利潤最大化而做出錯(cuò)誤決策，從而忽視了企業(yè)的社會(huì)利益、員工利益、債權(quán)人利益、債務(wù)人利益、消費(fèi)者利益和投資者利益，偏離了企業(yè)的總目標(biāo)要求。企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所要達(dá)到的目的，是企業(yè)系統(tǒng)良性循環(huán)的前提條件，也是評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)價(jià)值最大化必須是我們堅(jiān)定不移的追求和目標(biāo)。
3、財(cái)務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)
在我們深化經(jīng)濟(jì)體制改革的過程中，原來的國有大中型企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)變成了集團(tuán)公司，其財(cái)務(wù)關(guān)系也是五花八門，總公司與分公司之間有獨(dú)立法人的、有統(tǒng)一核算的、有承包制的等等，這樣企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間就非常容易產(chǎn)生不一致的現(xiàn)象。其結(jié)果是：企業(yè)中相關(guān)部門無所適從，無法協(xié)調(diào)好各種財(cái)務(wù)關(guān)系，無法讓人知道是否實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)，無法對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)與約束作用，無法開展有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；極易導(dǎo)致企業(yè)投資決策失誤，難以防范諸如收支性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、籌資性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而最大限度的提高投資報(bào)酬率和資產(chǎn)利用率；會(huì)使企業(yè)各部門從各自的單位出發(fā)，忽視企業(yè)的整體戰(zhàn)略，造成企業(yè)力量的分散，降低企業(yè)資源的利用效率和抗風(fēng)險(xiǎn)的整體能力。
所以在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施是企業(yè)的根本利益所在，戰(zhàn)略的需要高于一切。企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求，配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，提出切合實(shí)際的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)財(cái)務(wù)管理在外部法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化時(shí)，不要做出錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)計(jì)劃，盡量避免因企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的不統(tǒng)一而造成的資源浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)效益下降。
4、融資亂局
資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的股票（普通股和優(yōu)先股）、債券、銀行借款和留存收益等比例關(guān)系，因其會(huì)直接影響企業(yè)的所有者權(quán)益，所以不同性質(zhì)的企業(yè)就會(huì)采取不同的態(tài)度。比如，現(xiàn)在一些上市公司就比較偏好股權(quán)融資，發(fā)行債券和銀行借款有一個(gè)還本付息的壓力，而發(fā)行股票，就算虧的一塌糊涂也無所謂，這種企業(yè)的普遍心態(tài)是：反正你是小股東，能奈我何？
與之相反的是，一些中小企業(yè)則喜歡債權(quán)融資。他們?cè)诓痪哂袃攤芰Φ那疤嵯?，采取了風(fēng)險(xiǎn)較大的負(fù)債經(jīng)營戰(zhàn)略，企圖以此來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，從而使一個(gè)有贏利的企業(yè)變成了把利潤填補(bǔ)了還本付息的虧損企業(yè)。
從理論上來看，企業(yè)利用債務(wù)進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營，可以降低企業(yè)綜合成本，獲取財(cái)務(wù)杠桿利益，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但如果在沒有掌握好負(fù)債的規(guī)模、利率和期限的情況下，就根據(jù)個(gè)人的偏好來估計(jì)投資項(xiàng)目的贏利性，對(duì)這種很少考慮投資項(xiàng)目的難度和風(fēng)險(xiǎn)，考慮全部資金的利潤率是否高于借款利率，同時(shí)又在進(jìn)行融資時(shí)不善于注意合理的組合，不注意收益與成本的配比，不注意形成合理的資本結(jié)構(gòu)，不注意負(fù)債時(shí)間結(jié)構(gòu)的決策，往往會(huì)給企業(yè)帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。一般而言，負(fù)債經(jīng)營的前提條件是企業(yè)產(chǎn)品的銷路非常好，產(chǎn)品供不應(yīng)求，這樣才可能獲取財(cái)務(wù)杠桿利益。
總之，融資問題在我國經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期，即目前還不能完全按照西方的財(cái)務(wù)管理理論來生搬硬套地去運(yùn)用，現(xiàn)在一般的非上市公司還不允許發(fā)行股票和債券，一般的中小企業(yè)、民營企業(yè)從銀行貸款還有許多障礙，上市公司的確尚需進(jìn)一步的規(guī)范。
5、預(yù)算管理職能缺失
從財(cái)務(wù)預(yù)算管理方面看，對(duì)涉及企業(yè)內(nèi)外各種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的財(cái)務(wù)預(yù)算管理方法，在許多企業(yè)并沒有得到實(shí)際應(yīng)用，普遍存在著對(duì)預(yù)算管理不甚了解，或財(cái)務(wù)預(yù)算管理流于形式，或只注重預(yù)算本身的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制的功能，不注重發(fā)揮預(yù)算管理在其他方面作用的現(xiàn)象，致使不能通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理，正確處理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)、企業(yè)資源分配、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制和提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系，把握好財(cái)務(wù)管理的正確目標(biāo)和方向。
從財(cái)務(wù)成本管理方面看，許多企業(yè)不能以從產(chǎn)品為重心轉(zhuǎn)向以作業(yè)為重心，致使財(cái)務(wù)成本控制的視角還沒有從傳統(tǒng)的降低成本的初級(jí)形態(tài)轉(zhuǎn)移到成本計(jì)劃、成本預(yù)算、優(yōu)化配置資源、合理的成本、事前預(yù)防重于事后調(diào)整，以及重組生產(chǎn)流程方面上來。
從企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方面看，目前仍停留在使用基于利潤的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法上，評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)圆捎媚切┎荒芊从吵杀净蛸Y本費(fèi)用，不能反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終盈利或價(jià)值的指標(biāo)，諸如權(quán)益報(bào)酬率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、每股收益等，在現(xiàn)有財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中缺少對(duì)技術(shù)創(chuàng)新能力的評(píng)估指標(biāo)，尤其是目前已被世界一流公司用于業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)的附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值，更是很少進(jìn)行深入的研究，從而制約了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
6、多元化理財(cái)陷阱
不少企業(yè)當(dāng)財(cái)務(wù)勢(shì)力和規(guī)模擴(kuò)大之后，財(cái)務(wù)管理人員就熱衷于多元化理財(cái)，忘記了這其中存在的巨大風(fēng)險(xiǎn)。在他們已經(jīng)發(fā)熱的頭腦里只記得“不能把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，可是另一個(gè)籃子是什么樣子？你熟悉嗎？放得進(jìn)去嗎？放進(jìn)去會(huì)是什么結(jié)果呢？他們往往在不掌握新擴(kuò)張領(lǐng)域的相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)、基本經(jīng)驗(yàn)和基本技巧、沒有處理好新建立的各種關(guān)系，不具有進(jìn)入新領(lǐng)域的財(cái)務(wù)管理骨干，不具備足夠的資金、時(shí)間和人力資源等等相關(guān)條件的情況下，就盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張。這種不根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)結(jié)合社會(huì)發(fā)展，守好企業(yè)根據(jù)地的盲目擴(kuò)大行為，常常會(huì)落入多元化擴(kuò)張的陷阱，并由此造成企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模后，由于組織機(jī)構(gòu)的變化和膨脹、職能部門的增加和復(fù)雜化而患上“大企業(yè)病”，造成扯皮、排擠、內(nèi)耗等因素相應(yīng)增加，以及出現(xiàn)各部門爭(zhēng)預(yù)算指標(biāo)、爭(zhēng)投資以及各自為政等現(xiàn)象，往往是人為的造成了企業(yè)資源的浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)效益下降。
7、內(nèi)部審計(jì)徒有其表
現(xiàn)在有相當(dāng)一部分小型企業(yè)沒有建立起內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，已經(jīng)建立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的企業(yè)（包括一些上市公司），內(nèi)審也只是對(duì)廠長(zhǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)，即按照廠長(zhǎng)或經(jīng)理的授權(quán)，對(duì)于有問題的或者是不太信任的下屬進(jìn)行審計(jì)，對(duì)于同級(jí)和上一級(jí)的監(jiān)督顯然沒有作用和意義。審計(jì)的地位無法超然獨(dú)立，難以充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。由于國有企業(yè)所有者缺位，同時(shí)內(nèi)部審計(jì)又代表企業(yè)高層經(jīng)理人監(jiān)督其下屬，因而形成了雙重身份（即內(nèi)部審計(jì)既代表國家監(jiān)督企業(yè)，又代表企業(yè)高層監(jiān)督其下屬），這種定位上的重疊和偏差，必然會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性不強(qiáng)，即這種內(nèi)審組織體制往往因?yàn)榇嬖谥骊P(guān)系制約其權(quán)威性的問題，而使內(nèi)審機(jī)構(gòu)及其人員的工作獨(dú)立性比較弱，他們不能客觀、真實(shí)、公正、深入地開展工作，即使做出了審計(jì)處理決定也會(huì)因管理體制上的制約而得不到有效的貫徹執(zhí)行。
西方國家企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的運(yùn)作情況是，審計(jì)委員會(huì)是董事會(huì)內(nèi)的一個(gè)分會(huì)，是一個(gè)獨(dú)立于企業(yè)經(jīng)營者的專門機(jī)構(gòu)，其職能主要是負(fù)責(zé)聘請(qǐng)外部審計(jì)人員對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審計(jì)，對(duì)內(nèi)部審計(jì)進(jìn)行監(jiān)督，通過對(duì)內(nèi)部審計(jì)的組織形式、章程、預(yù)算、人事、工作計(jì)劃和審計(jì)結(jié)果等進(jìn)行復(fù)核，以此提高內(nèi)審部門的獨(dú)立性，進(jìn)而提高內(nèi)審效率。 西方國家的企業(yè)審計(jì)委員會(huì)是提高我國國有企業(yè)內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性的一個(gè)值得借鑒的模式。我們的企業(yè)也應(yīng)設(shè)立審計(jì)委員會(huì)來領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)審工作，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)審的獨(dú)立性和權(quán)威性。
目前我國尚未頒布統(tǒng)一的內(nèi)審執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，這樣內(nèi)審人員只能依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)水平來進(jìn)行分析和判斷，從而導(dǎo)致了審計(jì)結(jié)論具有一定程度的隨意性，增大了審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。所以必須制定內(nèi)審準(zhǔn)則，減少企業(yè)內(nèi)審的隨意性。內(nèi)審部門的負(fù)責(zé)人必須能和董事會(huì)、國資委建立起直接交流信息的機(jī)制，并直接向董事會(huì)和國資委提交書面工作報(bào)告，形成對(duì)企業(yè)經(jīng)理人的制衡機(jī)制。內(nèi)審負(fù)責(zé)人的任免權(quán)應(yīng)屬于董事會(huì)或國資委。內(nèi)審人員不得承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，不能參與內(nèi)部控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、安裝和執(zhí)行。內(nèi)審人員應(yīng)定期輪換，長(zhǎng)期負(fù)責(zé)某一管理職能或部門的審計(jì)工作也會(huì)使審計(jì)者與被審計(jì)者的關(guān)系產(chǎn)生微妙變化，所以定期輪換可以從組織上保障內(nèi)審人員的獨(dú)立性。
8、管理工作方式滯后
在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理者要想獲得成功，必須要不失時(shí)機(jī)的改變財(cái)務(wù)管理的工作方式，使財(cái)務(wù)管理由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的手工模式向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的現(xiàn)代化、信息化模式轉(zhuǎn)變；企業(yè)的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)也要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，通過修訂各種財(cái)務(wù)管理制度，明確權(quán)責(zé)關(guān)系，改變傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)合一的機(jī)構(gòu)設(shè)置，適當(dāng)加強(qiáng)組織的溝通與協(xié)作，搭建起財(cái)務(wù)、管理信息平臺(tái)，并使財(cái)務(wù)管理能夠主動(dòng)地支持企業(yè)的再生產(chǎn)過程，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營事前、事中、事后的全過程，為企業(yè)正確進(jìn)行各項(xiàng)決策和防范風(fēng)險(xiǎn)控制創(chuàng)造良好的條件。