做樓宇廣告的，很多，為什么江南春的分眾傳媒能做大?
做網(wǎng)絡(luò)游戲的，也多，為什么史玉柱的巨人網(wǎng)絡(luò)能做好?
做電子商務(wù)的，更多，為什么馬云的阿里巴巴能做強(qiáng)?
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或者，再看看國外，看看其他行業(yè)。
做企業(yè)軟件的，很多，為什么SAP能占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位?
做航空服務(wù)的，也多，為什么西南航空能成為行業(yè)典范?
做汽車制造的，更多，為什么豐田能樹立生產(chǎn)體系標(biāo)桿?
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對(duì)于成功，事后總是能說出個(gè)緣由。就像面對(duì)失敗，總是能找到原因借口一樣。角度決定深度，深度往往意味著解釋的著力度和準(zhǔn)確度。譬如對(duì)管理者希望獲得的成功原理、工程師們希望獲得的萬能定律、市場(chǎng)人員希望獲得的致勝秘訣，以及如何確保企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)、穩(wěn)定地贏的方法策略，約翰·內(nèi)希姆認(rèn)為它們其實(shí)就是”絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”–一個(gè)在硅谷甚至在任何地方都是公開的，卻很少有人真正擁有的東西；一個(gè)讓比爾·蓋茨(微軟)和邁克爾·戴爾(戴爾電腦)成為業(yè)界巨頭的東西；一個(gè)讓谷歌、亞馬遜、思科這樣的公司，獲得空前成功的東西；一個(gè)讓寶馬、奔馳、豐田經(jīng)久不衰的東西…
然而，它也是一個(gè)很多人能談，卻難以說清楚的東西。正如著名管理學(xué)者、”動(dòng)態(tài)能力”(Dynamic Capabilities)提出者的提斯所說：”今天，在社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域，大概沒有比破解企業(yè)和國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之謎更具野心的項(xiàng)目了。”現(xiàn)在，內(nèi)希姆就要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)加以闡述，而且還是”絕對(duì)”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他在《絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中試圖解構(gòu)其組成要素、并教會(huì)人們?nèi)绾未蛟?、加?qiáng)這種優(yōu)勢(shì)并發(fā)揮其最大效用。就內(nèi)希姆要探討的議題來看，該書似乎是對(duì)邁克爾·波特《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》的進(jìn)一步深入，精彩可期、令人振奮。
所謂絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，內(nèi)希姆給出的定義是企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)中表現(xiàn)出來的獨(dú)特的、前后一致的差異性，這一差異性的存在使得公司有能力向客戶長期提供優(yōu)于其他公司的產(chǎn)品和服務(wù)。這個(gè)界定容易讓人誤解。就內(nèi)希姆的描述來看，與一般或相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并無多大區(qū)別。它們也是講究差異化、專業(yè)化發(fā)展，或掌握核心技術(shù)或獨(dú)占渠道資源或擁有(最佳的)商業(yè)模式，是一般人在短時(shí)間內(nèi)無法追趕、復(fù)制的。那么內(nèi)希姆的”絕對(duì)”又體現(xiàn)在哪里?我們注意到，在對(duì)”絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”特征的介紹中，內(nèi)希姆特別提到了”獨(dú)特性”、”卓爾不群”、”稀缺性”。也就是說，能稱之為”絕對(duì)”的，必須是獨(dú)一無二的，沒有其他任何一個(gè)組織能擁有它；而且，它一定是非常獨(dú)特的，而不是僅僅具有細(xì)微的差異性，人們很容易看出它的卓爾不群。例如，戴爾向客戶提供在線支持、客戶熱線等服務(wù)拉開與同行的差距，亞馬遜憑借其”一次點(diǎn)擊訂貨”服務(wù)而保持對(duì)模仿者的優(yōu)勢(shì)，杜比實(shí)驗(yàn)室以其在數(shù)字音頻系統(tǒng)的高端技術(shù)和專注服務(wù)聞名于世。這些都是擁有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)因而能吸引客戶、提供卓越價(jià)值、不斷成長的公司案例。按照內(nèi)希姆的研究，失去絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)遲早會(huì)走向衰敗，而且往往會(huì)很快衰敗。另外，每100萬個(gè)創(chuàng)意中，最終能夠?qū)崿F(xiàn)IPO(首次公開募股)的不到六個(gè)，因?yàn)榻^大部分創(chuàng)意并不具備這種絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)意義上，內(nèi)希姆的說法或許能解釋為什么很多人自信于自己的創(chuàng)意能是一門好生意，并試圖將它打造成世界級(jí)企業(yè)，但是往往以失敗而告終。
問題是如何去獲得這樣一種彌足珍貴的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?對(duì)此，內(nèi)希姆指出，絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有多種成分組成，各種成分結(jié)合在一起就形成一個(gè)整體。對(duì)企業(yè)來說同樣如此，很少有企業(yè)能依靠單一的因素獲得成功。這些要素包括：詳細(xì)了解客戶的需求、清楚競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況、資本和投資者、戰(zhàn)略合作伙伴、戰(zhàn)略、進(jìn)展、企業(yè)文化、員工激勵(lì)、創(chuàng)業(yè)者和核心小組、應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的能力。這些要件要彼此配合，相互作用，才能發(fā)揮強(qiáng)大的效應(yīng)。通過內(nèi)希姆的舉例我們可以看到，單靠一個(gè)技術(shù)或一個(gè)制度是無法促成絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，它充其量只是一個(gè)短時(shí)間內(nèi)的優(yōu)勢(shì)、稍縱即逝。
就拿前面提到的巨人網(wǎng)絡(luò)為例。表面上看，它賴以成功的條件是它推行了”免費(fèi)網(wǎng)游+增值收費(fèi)”的商業(yè)模式。如果僅是如此，要模仿、復(fù)制并不難，陳天橋的盛大網(wǎng)絡(luò)曾就采取過”跟隨戰(zhàn)略”，推出了一段時(shí)間的免費(fèi)，但效果不甚理想，后來也就草草收?qǐng)觥Ｒ蓡柍鰜砹?，為什么免費(fèi)模式在巨人這邊可以，在盛大那邊卻行不通?為什么巨人能憑借這個(gè)模式一飛沖天，而巨人也就平平淡淡?若按照內(nèi)希姆的觀點(diǎn)，巨人之所以能獲得成功，就目前來看，它是擁有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。(相對(duì)而言的，而”相對(duì)性”也是絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特征之一。)巨人深刻地了解客戶的需求，它扎根于現(xiàn)有用戶群，充分挖掘核心用戶群的潛力。它迎合了游戲所具有的”毒隱”特征，通過免費(fèi)模式吸引用戶參與，并不斷形成了”初級(jí)(免費(fèi))用戶-中級(jí)(收費(fèi))用戶-高級(jí)(高消費(fèi))用戶”的用戶金字塔支撐體系，并不斷通過游戲創(chuàng)新及服務(wù)功能的完善，留住并促進(jìn)用戶升級(jí)，最終實(shí)現(xiàn)利潤額的跨越式增長。當(dāng)然，這跟它清楚當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(盛大、金山等)是分不開的。在戰(zhàn)略合作伙伴、戰(zhàn)略、進(jìn)展的選擇上，以及企業(yè)文化、員工激勵(lì)等設(shè)計(jì)上，一脈相承地接受了史玉柱作為商界傳奇的發(fā)展路徑，洞悉需求、草根路線、韌性執(zhí)著、專注勤勉。
事實(shí)上，絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的修煉像是雕琢一顆鉆石的過程，從發(fā)現(xiàn)、挖掘、設(shè)計(jì)到拋光，一顆粗糙、丑陋、骯臟的石頭最終變成鉆石，綻放出奪目的光芒。絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的出現(xiàn)何嘗不是這樣一個(gè)經(jīng)過?像思科、亞馬遜、谷歌、eBay，它們都起源于一個(gè)好創(chuàng)意，并在多年的成長和變革過程中不斷提升自己的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使強(qiáng)者更強(qiáng)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手再也無力還擊，無奈繳械投降。這必然是一個(gè)過程，也必需一個(gè)有效的方法，而內(nèi)希姆無疑給我們指明了前進(jìn)的方向。